Αρχική σελίδα περιοδικού C.V.P. Παιδαγωγικής & Εκπαίδευσης

Σύντομη βιογραφία του συγγραφέως

Κριτικές του άρθρου

C.V.P. Παιδαγωγικής & Εκπαίδευσης ISSN: 2241-4665

Ημερομηνία έκδοσης: ΑΘΗΝΑ 20 Μαρτίου 2015

Ο Προγραμματισμός στην Εκπαιδευτική Διοίκηση

Σιδηροπούλου Μάλαμα

Εκπαιδευτικός στην Β/θμια Εκπ/ση, Μsc στην Οργάνωση και Διοίκηση της Εκπαίδευσης, Msc στη Σχολική Ψυχολογία

Planning in Educational Administration

Sidiropoulou Malama

Teacher in secondary education, Msc in the organization and administration of education, Msc in School psychology

Περίληψη

Οι σύγχρονοι οργανισμοί για να αποφύγουν τους κινδύνους που εγκυμονεί η παγκοσμιοποίηση της ανταγωνιστικότητας, έχουν ανάγκη από ένα συνεχή και συστηματικό προγραμματισμό ο οποίος αποτελεί την κύρια και αρχική λειτουργία της διοίκησης. Ο εκπαιδευτικός σχεδιασμός –προγραμματισμός περιλαμβάνει τον καθορισμό των εκπαιδευτικών σκοπών που πρόκειται να επιδιωχθούν για την κοινωνική ,οικονομική και πολιτιστική ανάπτυξη της χώρας. Η παρούσα εργασία φιλοδοξεί να αποτελέσει ένα εργαλείο λειτουργικό για τις διάφορες εκπαιδευτικές μονάδες. Το περιεχόμενό της περιλαμβάνει τις φάσεις, τις προϋποθέσεις και τους παράγοντες ενός πετυχημένου προγραμματισμού. Ακόμη εξετάζει διεξοδικά τα είδη προγραμμάτων, την διοίκηση βάσει αντικειμενικών στόχων αλλά και τον στρατηγικό σχεδιασμό που βοηθά έναν εκπαιδευτικό οργανισμό να εντοπίσει εκείνα που πρέπει να αλλάξει σήμερα, ώστε να μπορέσει να φτάσει στην επιτυχία και να κρατηθεί ψηλά στο μέλλον .

Abstract

Modern organizations, in order to avoid the risks posed by globalization competitiveness, need a continuous and systematic planning which is the main and initial operation of the administration. The instructional design -programming includes the definition of educational objectives to be pursued for the social, economic and cultural development of the country. This work aims to be a functional tool for various instructional units. Its content includes the steps, the conditions and factors of a successful programming. It also examines the types of programs, the management based on objectives as well as the strategic planning, that helps a training organization to identify those to be changed today in order to be able to reach success and to keep up in the future.

Το διοικείν εστί προβλέπειν.

Αλκιβιάδης

1. Αποσαφήνιση των όρων σχεδιασμός-προγραμματισμός

Τα στελέχη της διοίκησης προκειμένου να πραγματοποιήσουν το έργο που τους έχει ανατεθεί πρέπει να δραστηριοποιηθούν σε πολλούς τομείς. Σε ότι αφορά τον αριθμό και την κατάταξη των λειτουργιών ενός διοικητικού στελέχους, υπάρχει διαφωνία μεταξύ των θεωρητικών της οργανωτικής επιστήμης. Κάποιοι συγγραφείς αναφέρονται σε πέντε λειτουργίες της διοίκησης κάποιοι άλλοι σε οκτώ ή σε τέσσερις. Κατά τούς Σαΐτη ή διοικητική δραστηριότητα περιλαμβάνει πέντε επιμέρους λειτουργίες ή καθήκοντα του διευθυντικού στελέχους: τον προγραμματισμό, τη λήψη αποφάσεων, την οργάνωση, τη διεύθυνση και τον έλεγχο» ( Α.Σαΐτη, Χ .Σαΐτης, 2012:28)

Το πρώτο βήµα της διαδικασίας της διοίκησης είναι ο σχεδιασµός- προγραμματισμός και η λειτουργία του έχει εφαρμογή σε όλους τους κοινωνικούς οργανισµούς, ανεξάρτητα µμεγέθους και νοµικής µορφής. Πρώτος ο Taylor επισήμανε την ανάγκη αυτής της διοικητικής λειτουργίας υποστηρίζοντας ότι κάθε ενέργεια του εργαζόμενου πρέπει να γίνεται ύστερα από προγραμματισμένη ενέργεια της διοίκησης του οργανισμού (Taylor, 1947:26).Στην αρχή του 20ού αιώνα η εφαρμογή του θεσμού του σχεδιασμού ήταν πολύ περιορισμένη λόγω των μειονεκτημάτων του (αφαίρεση ατομικής πρωτοβουλίας, αδυναμία πρόβλεψης μελλοντικών καταστάσεων) και λόγω του ότι αυτός ο θεσμός είχε χρησιμοποιηθεί συστηματικά από κυβερνήσεις ολοκληρωτικών καθεστώτων. Η ένταξη του σχεδιασμού –προγραμματισμού ως ενεργά επιδιωκόμενης διοικητικής λειτουργίας σε τυπικές οργανώσεις είναι σχετικά πρόσφατο φαινόμενο. Σήμερα θεωρείται ένα απαραίτητο εργαλείο σε όλες τις οργανωμένες προσπάθειες της κοινωνικής ζωής. Και αυτό γιατί είναι κοινά αποδεκτό ότι το εξωτερικό περιβάλλον των οργανισμών μεταβάλλεται με ραγδαίους ρυθμούς, γεγονός που τους αναγκάζει να προσαρμόζονται στα εκάστοτε περιβαλλοντικά δεδομένα. Επομένως οι σύγχρονοι οργανισμοί για να αποφύγουν τους κινδύνους που εγκυμονεί η παγκοσμιοποίηση της ανταγωνιστικότητας, έχουν ανάγκη από ένα συνεχή και συστηματικό προγραμματισμό. (Α.Σαΐτη, Χ .Σαΐτης 2012:90).

Ο σχεδιασμός-προγραμματισμός προηγείται λογικά των λοιπών διοικητικών λειτουργιών, γιατί όλες οι επιμέρους δραστηριότητες (οργάνωση, διεύθυνση και έλεγχος) στοχεύουν στην επίτευξη των αντικειμενικών σκοπών του οργανισμού, που καθορίστηκαν προφανώς κατά τη διαδικασία της λειτουργίας του σχεδιασμού

προγραμματισμού. Εστιάζουµε σ’ αυτόν γιατί είναι η βασική κι αρχική λειτουργία της διοίκησης που «γεφυρώνει» το χάσµα του «εκεί που βρισκόμαστε» µε το «εκεί που θέλουµε» να φθάσουµε. (Σαΐτης Χ., 1992: 32).

Από την βιβλιογραφία (Ζευγαρίδης,1983, Μπανταλούκας,1964) προκύπτει ότι ο σχεδιασμός αναφέρεται στη γενική σύλληψη των στόχων μιας μελλοντικής προσπάθειας. Πρόκειται για μια επιδίωξη όσων θέλουμε να πετύχουμε στο μέλλον, σε σχέση με τα μέσα που έχουμε αποφασίσει να δεσμεύσουμε γι’αυτό το σκοπό. Στο σχέδιο δράσης περιγράφεται η πορεία του οργανισμού χωρίς ακριβή καθορισμό των σχετικών μεγεθών. Γενικά ο σχεδιασμός βοηθά τα ηγετικά στελέχη να σκέπτονται ευρύτερα και να προετοιμάζουν τις εξελίξεις αντί να τις ακολουθούν .

Ο προγραμματισμός αναφέρεται στο γενικό πλαίσιο δραστηριότητας, ή στο σύνολο των ενεργειών και των μέσων κατάρτισης, εκτέλεσης και προσαρμογής εναλλακτικών προγραμμάτων δράσης ενός οργανισμού. Με τον προγραμματισμό ,τα ηγετικά στελέχη προκαθορίζουν πλήρως και με λεπτομέρεια τους αντικειμενικούς στόχους, τις μεθόδους, τα μέσα δράσης αλλά και τον τρόπο και το χρόνο εκτέλεσης μιας εργασίας. Από τα παραπάνω φαίνεται ότι ο σχεδιασμός περικλείει ένα ευρύτερο περιεχόμενο από τον όρο προγραμματισμός γιατί ενώ στην περίπτωση του σχεδιασμού ο καθορισμός των στόχων είναι γενικός και αφηρημένος, στον προγραμματισμό οι στόχοι και τα μέσα επίτευξης τους καθορίζονται με κάθε λεπτομέρεια. Λαμβάνοντας υπόψη τις παραπάνω διαφορές, προσεγγίζουμε εννοιολογικά τον όρο σχεδιασμός-προγραμματισμός όπως τον ορίζουν συγγραφείς ερευνητές: Κατά τον Κουτούζη (Κουτούζης, 1999α) είναι η διαδικασία καθορισμού των αντικειμενικών σκοπών και των μεθόδων προσέγγισής τους και θεωρείται η βασικότερη λειτουργία της διοίκησης, αφού θέτει τις βάσεις για τα υπόλοιπα στάδια. Ο Andrew Dubrin (1998:128) oρίζει τη διοικητική αυτή λειτουργία ως τη διαδικασία καθιέρωσης στόχων και αντικειμενικών σκοπών και επίδειξης του τρόπου ανταπόκρισης σ’αυτούς .Με άλλα λόγια τα στελέχη της διοίκησης διαχειρίζονται συστηματικά το μέλλον αντί να καθοδηγούνται από τη διαίσθηση και την τύχη.

Γενικά μπορεί να ειπωθεί ότι ο σχεδιασμός -προγραμματισμός:

• αποτελεί την κύρια και αρχική λειτουργία της διοίκησης,

• είναι μια πολύπλοκη διανοητική διαδικασία, που θέτει κατεύθυνση την οποία ο οργανισμός πρέπει να ακολουθήσει και πρότυπα τα οποία διευκολύνουν τον έλεγχο,

• προϋποθέτει λήψη αποφάσεων μεταξύ εναλλακτικών λύσεων για μια μελλοντική πορείας δράσης,

• στοχεύει να βοηθήσει κυρίως τα μέλη του οργανισμού να συνεργαστούν αρμονικά χωρίς επικαλύψεις ενεργειών και σπατάλη χρόνου και κατά προέκταση να πετύχουν το καλύτερο δυνατό αποτέλεσμα ( Α.Σαΐτη, Χ .Σαΐτης, 2012:92)

2.Φάσεις του σχεδιασμού-προγραμματισμού

Τα βασικά βήματα που ακολουθεί αυτή η δραστηριότητα είναι τα εξής:

Καθορισμός των αντικειμενικών στόχων του οργανισμού. Ως στόχοι νοούνται οι επιθυμίες ή η αποστολή που πρέπει να πετύχει ένας οργανισμός για να επιβιώσει (Κανελλόπουλος,1995:78).Χωρίς στόχους δε θα υπάρξουν κίνητρα και δεν θα αξιοποιηθούν τυχόν ευκαιρίες ούτε θα ληφθούν αποφάσεις που θα οδηγήσουν σε επιθυμητά αποτελέσματα.

Προσδιορισμός της υφιστάμενης κατάστασης του οργανισμού. Σ’αυτήν τη φάση εξετάζονται οι εσωτερικές δυνατότητες του οργανισμού αλλά και οι επιρροές από το εξωτερικό περιβάλλον. Πρόκειται για ένα κρίσιμο στάδιο του προγραμματισμού γιατί η επίτευξη των στόχων στηρίζεται στην πρόβλεψη γεγονότων ή συνθηκών που μπορούν να την επηρεάσουν .

Καταγραφή εναλλακτικών λύσεων ή προτάσεων-Επιλογή της καλύτερης λύσης. Εναλλακτικές λύσεις θεωρούνται οι πιθανοί δρόμοι που οδηγούν στην οριστική επίλυση του ίδιου προβλήματος. Αξιολογώντας τις διαφορετικές συνέπειες ,τα μειονεκτήματα και πλεονεκτήματα της κάθε πιθανής πρότασης, αναλύουμε βαθύτερα το πρόβλημα και επιλέγουμε την καλύτερη για τον οργανισμό λύση.

Εφαρμογή του προγράμματος δράσης. Μετά την επιλογή του πιο ευνοϊκού για τον οργανισμό σχεδίου δράσης, καλούνται τα διοικητικά στελέχη να το θέσουν σε εφαρμογή. Αυτό σημαίνει να συντονίζουν τις επιμέρους ενέργειες, να εξασφαλίζουν τα απαιτούμενα μέσα και να ενθαρρύνουν το ανθρώπινο δυναμικό.

Αξιολόγηση αποτελεσμάτων -Ανατροφοδότηση. Στο στάδιο αυτό διαπιστώνεται η επίτευξη ή όχι των προγραμματισμένων στόχων, αναλύονται τα καινούργια δεδομένα και μέσω της ανατροφοδότησης καταρτίζονται νέα σχέδια για την αποδοτικότητα του οργανισμού.

Τα παραπάνω βήματα δεν εφαρμόζονται πάντα με τη σειρά που αναφέρθηκαν. Εναλλάσσονται ανάλογα με τα δεδομένα που προκύπτουν. Είναι επαναλαμβανόμενα και αλληλοεπηρεαζόμενα ( Koontz κ.ά, 1984).

3. Προϋποθέσεις του καλού σχεδιασμού-προγραμματισμού

Η πρόβλεψη αποτελεί την πρώτη βασική προϋπόθεση του σχεδιασμού -προγραμματισμού, γιατί μέσω αυτής τα ηγετικά στελέχη ενός οργανισμού επιχειρούν να δουν ποιοι εσωτερικοί και εξωτερικοί παράγοντες θα ενθαρρύνουν ή θα εμποδίσουν την επίτευξη των επιθυμητών στόχων. Βέβαια η πρόβλεψη για το μέλλον σπάνια επαληθεύεται ακόμη και για βραχυπρόθεσμα σχέδια, λόγω απρόβλεπτων και ανεξέλεγκτων παραγόντων. Παρόλα αυτά ο Fayol (1949) θεωρεί την πρόβλεψη ως αρχή κάθε διοικητικής δραστηριότητας αφού βάσει αυτής επινοούνται και διατυπώνονται οι γενικές γραμμές του σχεδιασμού. Διαφορετικά η απρογραμμάτιστη δράση αποτελεί μια τυχαία δραστηριότητα που δεν παράγει τίποτε άλλο παρά χάος ( Goetz,1949:63)

Επιπλέον, η λειτουργία του σχεδιασμού-προγραμματισμού πρέπει να καλύπτει και ορισμένες άλλες προϋποθέσεις, ανάμεσα στις οποίες είναι οι εξής (Σαΐτης, Χ.2008:13 ):

Να καθορίζει με σαφήνεια τους στόχους και την εξουσία κάθε επιμέρους τμήματος του οργανισμού.

Να είναι προϊόν συμμετοχής όλων των διοικητικών στελεχών,

γιατί τα σχέδια-προγράμματα εκπονούνται με βάση ένα πλαίσιο πληροφοριών, μέσα στο οποίο εντάσσονται όλα τα επίπεδα διοίκησης του οργανισμού.

Να καταλήγει σε αντικειμενικά, σαφή και ευέλικτα σχέδια-προγράμματα,

γιατί η υλοποίησή τους προϋποθέτει ορισμένους πόρους, ανθρώπινους και υλικούς,

Να είναι ελαστικός ,ώστε να έχει τη δυνατότητα να προσαρμογής σε τυχόν μεταβολές

δυνατότητα προσαρμογής τους σε απρόβλεπτες και μεταβαλλόμενες συνθήκες. Βέβαια, η ελαστικότητα δεν πρέπει να αντιστρατεύεται την αναγκαία ενότητα του προσανατολισμού της οργανωτικής δραστηριότητας.

Να προϋποθέτει ορθή λήψη αποφάσεων, αφού η ανώτατη διοίκηση καλείται να επιλέξει τους αντικειμενικούς σκοπούς και τα μέσα, που θα διατεθούν για την πραγματοποίηση των σχεδίων-προγραμμάτων, ανάμεσα σε εναλλακτικές λύσεις που δημιουργήθηκαν βάσει ορισμένων κριτηρίων.

Τέλος, να απαιτεί καλό συντονισμό αφού, η εφαρμογή του κυρίου προγράμματος βασίζεται σε ένα σύμπλεγμα πολλών αλληλοσχετιζόμενων ενεργειών και παραγώγων σχεδίων-προγραμμάτων. Βέβαια, αυτή η λειτουργία του είναι µια δύσκολη υπόθεση και δεν εξαρτάται µόνο από τις ικανότητες των εµπλεκοµένων. Πολλές φορές επηρεάζεται αρνητικά από εξωτερικούς και εσωτερικούς παράγοντες όπως: : η αβεβαιότητα του οργανωσιακού περιβάλλοντος, η έλλειψη χρόνου και η αύξηση των εξόδων, η αντίσταση στην αλλαγή από το εσωτερικό της εκπαιδευτικής μονάδας και τέλος η επίδραση από εξωοργανωσιακούς παράγοντες (Σαΐτης Χ., 2002:74-81).

Γενικά πρέπει να αναφέρουμε ότι είναι αρκετά δύσκολο για τα διοικητικά στελέχη να αναγνωρίσουν και να καταγράψουν όλους τους μελλοντικούς παράγοντες που θα επηρεάσουν το περιβάλλον του οργανισμού τους. Για το λόγο αυτό περιορίζονται συνήθως να εξασφαλίσουν τις προϋποθέσεις εκείνες που, κατά τη γνώμη τους, είναι κρίσιμες για τα δικά τους σχέδια-προγράμματα.

Κεντρική θέση στον εκπαιδευτικό σχεδιασμό κατέχουν οι εξής διαδικασίες:

- H αποτίμηση του εκπαιδευτικού έργου με συγκεκριμένες διαδικασίες αυτοαξιολόγησης που οδηγούν στη διαπίστωση των σημείων υπεροχής και αδυναμιών του σχολείου

- Ο σχεδιασμός και ο προγραμματισμός του εκπαιδευτικού έργου που περιλαμβάνει όλες εκείνες τις ενέργειες που καθορίζουν τους στόχους του σχολείου, καθώς και τα κατάλληλα μέσα για την επίτευξή τους και συνδέονται, μεταξύ άλλων, με τα ζητήματα του οράματος του σχολείου, της ηγεσίας και της λειτουργίας του Συλλόγου

Διδασκόντων.

- Η επιλογή και διαμόρφωση σχεδίων δράσης για την πραγμάτωση των επιλεγμένων στόχων και την ενίσχυση ή βελτίωση της ποιότητας συγκεκριμένων πτυχών της σχολικής πραγματικότητας.

4. Παράγοντες που επηρεάζουν τον εκπαιδευτικό προγραμματισμό

Ο εκπαιδευτικός σχεδιασμός αποτελεί μια σύνθετη διαδικασία η οποία επηρεάζεται από διάφορους παράγοντες, όπως:

α. Ο συντονισμός της διαδικασίας και η συμμετοχή των εκπαιδευτικών. Ο σχεδιασμός αποτελεί μια ζωντανή και δυναμική διαδικασία η οποία ενσωματώνεται

στην οργάνωση και τη λειτουργία του σχολείου. Τη γενική ευθύνη του συντονισμού της διαδικασίας έχει ο Διευθυντής του σχολείου. Θεωρείται αναποτελεσματικό, αλλά και πρακτικά δύσκολο να εμπλέκονται όλοι οι εκπαιδευτικοί στις διαδικασίες του σχεδιασμού. Σε κάθε περίπτωση, ωστόσο, η ενεργός συμμετοχή των εκπαιδευτικών σε κάθε στάδιο του σχεδιασμού, η συλλογική λήψη αποφάσεων και η ανάπτυξη σχέσεων ισοτιμίας και συνεργασίας ενισχύουν την αποδοχή, την εγκυρότητα και την αποτελεσματικότητα της διαδικασίας.

β. Η ιεράρχηση των προτεραιοτήτων του σχολείου και η επιλογή ενός ρεαλιστικού και εφικτού αριθμού δράσεων. Ιδιαίτερα όταν οι προτεραιότητες προκύπτουν από την αποτίμηση του εκπαιδευτικού έργου. Η ιεράρχηση των προτεραιοτήτων για δράση αποτελεί ουσιώδη διαδικασία, η οποία συνδέει οργανικά τον εκπαιδευτικό σχεδιασμό με τις πραγματικές αδυναμίες και τις δυνατότητες του σχολείου. Έτσι προσδιορίζονται οι συγκεκριμένοι στόχοι που το σχολείο θεωρεί ρεαλιστικούς και απαραίτητους για τη βελτίωση της ποιότητας του εκπαιδευτικού έργου.

Επίσης, είναι αναγκαίο να προωθεί την εμπλοκή όσο το δυνατόν περισσότερων σχολικών παραγόντων στην υλοποίησή τους.

5. Βασικοί τύποι προγραμμάτων

Τα προγράμματα δράσης ενός οργανισμού μπορούν να καταταγούν σε τρεις βασικές κατηγορίες.( Σαΐτης, Χ. 2008:12).

Με κριτήριο το εύρος των στόχων που καλύπτουν τα προγράμματα διακρίνονται:

• Σε στρατηγικά προγράμματα, που καθορίζουν μακροχρόνιους στόχους και προσδιορίζουν τη θέση ενός οργανισμού μέσα στο περιβάλλον του.

• Σε λειτουργικά προγράμματα, που διατυπώνονται από στελέχη μεσαίων και κατώτερων επιπέδων διοίκησης και παρέχουν τις λεπτομέρειες για τον τρόπο επίτευξης των στρατηγικών προγραμμάτων. Ο λειτουργικός προγραμματισμός απορρέει από την υλοποίηση του στρατηγικού προγραμματισμού, στην οποία οφείλει και το λόγο ύπαρξης του (Μπουραντάς 2001:51)

Και οι δύο τύποι προγραµµάτων είναι απαραίτητοι, συµπληρώνουν ο ένας τον άλλο και µπορούµε να τους δούµε ξεχωριστά, αλλά τελικά δεν µπορούµε να τους ξεχωρίσουµε (Κουτούζης Μ., 1999α, σσ. 46-49). Τελικά, σε σχέση µε τον σχεδιασµό -προγραµµατισµό, το µόνο που προβλέπεται και υλοποιείται στο εκπαιδευτικό µας σύστηµα, είναι ένας λειτουργικός προγραµµατισµός που καλύπτει µια σχολική χρονιά (Π.∆. 201/98) και αφορά θέµατα που ανήκουν στις τρέχουσες δραστηριότητες της κάθε εκπαιδευτικής µονάδας (Ανδρέου Α, 1999: 120-123 και 130-152).

Παράδειγμα δύο στρατηγικών στόχων και των αντίστοιχων λειτουργικών για ένα σχολείο δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης είναι το παρακάτω:

• 1ος Στρατηγικός Στόχος: Προβολή των δράσεων του σχολείου.

Λειτουργικός Στόχος: Έκδοση μηνιαίας μαθητικής εφημερίδας το επόμενο εξάμηνο. Επιδιώκουμε οικονομική ενίσχυση από την Τοπική Αυτοδιοίκηση και το Σύλλογο Γονέων.

• 2ος Στρατηγικός Στόχος: Ανάπτυξη αποδοτικής συνεργασίας με τους γονείς και

καλλιέργεια κλίματος αμοιβαίου σεβασμού και εμπιστοσύνης (το τρέχον σχολικό έτος).

Λειτουργικός Στόχος: διοργάνωση ενημερωτικών μηνιαίων συναντήσεων για τους γονείς με ειδικούς ομιλητές.

Με βάση το κριτήριο της χρονικής διάρκειας τα προγράμματα διακρίνονται:

• Σε βραχυχρόνια προγράμματα, που είναι συνήθως διάρκειας από ένα μέχρι τρία

χρόνια. Η χρονική διάρκεια των βραχυπρόθεσμων προγραμμάτων καθορίζεται από τις μακροχρόνιες προοπτικές του οργανισμού.

• Σε μακροχρόνια προγράμματα, που αναφέρονται σε χρονική διάρκεια συνήθως

από τρία μέχρι δέκα χρόνια και καταρτίζονται για την αντιμετώπιση σημαντικών απρόβλεπτων γεγονότων. Η βασική ιδέα του μακροπρόθεσμου σχεδιασμού είναι η πρόβλεψη των περιβαλλοντικών τάσεων και ο καθορισμός στόχων για την καθοδήγηση των λειτουργιών του οργανισμού και των ενεργειών όλων των ατόμων που εμπλέκονται σ’αυτή τη διαδικασία.(Γεωργόπουλος ,2006:67-68).Ο μακροπρόθεσμος σχεδιασμός-προγραμματισμός μπορεί να έχει θετικά αποτελέσματα σε ορισμένες συνθήκες, όπως είναι ο υψηλός ρυθμός ανάπτυξης, οι εύκολες προβλέψιμες τάσεις κ.ά.

Με βάση το κριτήριο της ελαστικότητας τα προγράμματα διακρίνονται:

• Σε άκαμπτα ή ανελαστικά προγράμματα, που είναι με σαφήνεια καθορισμένα και

δεν παρέχουν περιθώρια για παρανοήσεις, και κατά προέκταση για αναπροσαρμογή. Στην πράξη, ωστόσο, είναι αμφίβολο αν και κατά πόσο ένα πρόγραμμα και μάλιστα μακροχρόνιο μπορεί σήμερα να παραμείνει ανελαστικό, από τη στιγμή που το στοιχείο της αβεβαιότητας είναι έντονο.

• Σε ευέλικτα ή ελαστικά προγράμματα, που καθορίζουν γενικές κατευθυντήριες

γραμμές και παρέχουν τη δυνατότητα προσαρμογής τους με βάση τις παρουσιαζόμενες συνθήκες του περιβάλλοντος και του οργανισμού. Αναντίρρητα, η ικανότητα μεταβολής ενός προγράμματος, χωρίς περιττό κόστος ή συνεχείς αλλαγές, έχει μεγάλη αξία. Όμως η ελαστικότητα είναι δυνατή μόνο μέσα σε όρια (Κoontz κ.ά. 1984:234)

6. Διοίκηση με βάση αντικειμενικούς στόχους

Η διοίκηση με βάση αντικειμενικούς σκοπούς γνωστή ως ΜΒΟ (Management by Objectives) είναι «μία φιλοσοφία» ή ένα «σύστημα», στο οποίο τα ηγετικά στελέχη από κοινού με τους υφισταμένους τους προσδιορίζουν τους στόχους του οργανισμού που πρέπει να επιτευχθούν ( Odiorne, 1979, Erskine, 1991,Κανελλόπουλος, 1995)

Εφαρμόζεται από τα κάτω προς τα πάνω αλλά και από πάνω προς τα κάτω στην ιεραρχική πυραμίδα. Για την εφαρμογή της διοικητικής αυτής προσέγγισης δεν είναι ακριβής η αναγνώριση κάποιου ατόμου ως πρωτεργάτη.

Για τον προσδιορισμό, την κατανόηση και αποδοχή των αντικειμενικών σκοπών γενικά απ' όλα τα μέλη της οργάνωσης ακολουθείται ορισμένη διαδικασία που διακρίνεται συνήθως στα εξής στάδια:

• στη συζήτηση για τις απαιτήσεις της υπό εκτέλεση εργασίας,

• στην καθιέρωση των ειδικών στόχων των υφισταμένων,

• στη διαπραγμάτευση των ειδικών στόχων των υφισταμένων,

• στον καθορισμό των προτύπων και σημείων ελέγχου, και

• στην αξιολόγηση των αποτελεσμάτων.

Για να πετύχει το πρόγραμμα ΜΒΟ απαιτείται να:

• υπάρχει διοικητική υποστήριξη, αφού ένα πρόγραμμα ΜΒΟ αποτελεί έναν τρόπο καθημερινής διοίκησης μάλλον παρά μια ακαδημαϊκή άσκηση. (Κανελλόπουλος

1995: 405)

• η παιδεία του οργανισμού επιτρέπει υψηλό βαθμό ατομικής πρωτοβουλίας μέσω οδηγιών και κατευθύνσεων, και

• τα ηγετικά στελέχη ενθαρρύνουν τους υφισταμένους τους μέσω πολλαπλών κινήτρων, υλικών και άυλων.

Όπως κάθε σύστημα διοίκησης, έτσι και το ΜΒΟ έχει ορισμένα πλεονεκτήματα και παρουσιάζει μερικές αδυναμίες και ελλείψεις.

Πλεονεκτήματα του ΜΒΟ

• συντελεί στην αποσαφήνιση των οργανωτικών ρόλων και της οργανωτικής δομής και, κατά προέκταση, καλυτερεύει την επικοινωνία μεταξύ των διοικούντων και διοικούμενων,

• βοηθά την ανάπτυξη αποτελεσματικών τεχνικών ελέγχου-συντονισμού, και

• βοηθά στην εξέλιξη των υφισταμένων στην ιεραρχική δομή του οργανισμού.

Μειονεκτήματα του ΜΒΟ:

• οι αντικειμενικοί σκοποί είναι δύσκολο να προσδιοριστούν,

• δεν υπάρχει η απαραίτητη και συνεχής διοικητική υποστήριξη,

• επικρατεί η έντονη γραφειοκρατική σκέψη,

• τα ηγετικά στελέχη αδυνατούν να προσαρμόσουν τους αντικειμενικούς σκοπούς στα νέα δεδομένα, και

• δεν υπάρχει αμερόληπτη αξιολόγηση στο έργο των υφισταμένων.

Σε σύγκριση με τον ιδιωτικό τομέα, η εφαρμογή του ΜΒΟ στη δημόσια εκπαίδευση είναι δύσκολη αν όχι αδύνατη υπόθεση. Στην περίπτωση της ελληνικής σχολικής πραγματικότητας οι επιφυλάξεις είναι πολύ περισσότερες: πρώτο, γιατί η διατύπωση των αντικειμενικών σκοπών στην εκπαίδευση επιβάλλεται από την κορυφή της ιεραρχικής πυραμίδας και επομένως η συμμετοχή των εκπαιδευτικών των δύο πρώτων βαθμίδων εκπαίδευσης δεν εξασφαλίζεται, δεύτερο, γιατί δεν ισχύει η αρχή «της συνεισφοράς και της ανταμοιβής», δηλαδή απουσιάζουν τα κίνητρα, υλικά και άυλα, τρίτο, γιατί απουσιάζει λόγω συνεχών κυβερνητικών αλλαγών η συνεχής διοικητική υποστήριξη, την οποία απαιτεί ένα πρόγραμμα του ΜΒΟ και, τέλος, γιατί δεν υπάρχει (π.χ. λόγω μεταθέσεων και αποσπάσεων) σταθερότητα στο διδακτικό προσωπικό των σχολικών μονάδων της χώρας. (Σαΐτης, Χ.2008:19)

7. Στρατηγική πρόβλεψη και σχεδιασμός

Η λειτουργία του προγραμματισμού περιλαμβάνει και ένα άλλο εξειδικευμένο είδος προγραμματισμού τον στρατηγικό προγραμματισμό . Ως ορισμός θα μπορούσε να δοθεί η λειτουργία ανάπτυξης στρατηγικών προγραμμάτων με μακροχρόνιο χρονικό ορίζοντα, που περιλαμβάνουν τον προσδιορισμό της αποστολής του οργανισμού, τους στρατηγικούς στόχους του και το πλέγμα των στρατηγικών του που θα συμβάλλουν στην υλοποίηση των στόχων αυτών, αφού προηγουμένως αξιολογηθεί η θέση του στο εξωτερικό του περιβάλλον (Πετρίδου ,1998:99). Ακόμη θεωρείται η διαδικασία μέσω της οποίας η οργάνωση διαμορφώνει την αποστολή της, το όραμα της ,τους μακροπρόθεσμους στόχους της και τις στρατηγικές της.(Μπουραντάς , 2001:51)

Oι παραπάνω ορισμοί είναι ενδεικτικοί και καταδεικνύουν ότι ο στρατηγικός προγραμματισμός περιλαμβάνει ενέργειες που κατευθύνουν τις λειτουργικές δραστηριότητες σε όλο τον οργανισμό και του παρέχουν τη δυνατότητα να επαναπροσδιορίσει τη στρατηγική του θέση και κατάσταση στο περιβάλλον του.

Όπως πολύ εύστοχα σημειώνει ο McCuskey (2003:6), εφόσον ο στρατηγικός σχεδιασμός είναι η διαδικασία εκείνη μέσω της οποίας οι οργανισμοί χρησιμοποιούν τη

διαθέσιμη πληροφόρηση ώστε να αναπτύξουν σχέδια και πλάνα που να επιτυγχάνουν

την αποστολή τους, η πρόβλεψη αποτελεί ένα θαυμάσιο εργαλείο στα χέρια των

υπευθύνων του οργανισμού για να εμπλουτίσουν αυτή τη διαδικασία. Συνεπώς, ενώ ο

σχεδιασμός τείνει να επικεντρώνεται στην επίτευξη των προκαθορισμένων στόχων, η

πρόβλεψη βοηθά τους υπεύθυνους των οργανισμών να οραματίζονται πολλαπλούς

τέτοιους στόχους (Bordeaux,2001). Είναι ταυτόχρονα αυτονόητο ότι η διαδικασία της πρόβλεψης προηγείται της διαδικασίας του σχεδιασμού, δίνοντας έτσι την ευκαιρία στους υπεύθυνους του οργανισμού να εξετάσουν πολλά πιθανά σενάρια και να επιλέξουν τα καταλληλότερα για τον οργανισμό τους.

Η διασύνδεση της πρόβλεψης με το στρατηγικό σχεδιασμό οδήγησε στην ανάπτυξη της

έννοιας της στρατηγικής πρόβλεψης που σύμφωνα με ένα ορισμό είναι η ικανότητα να

δημιουργήσουμε μια συγκροτημένη, ποιοτική και λειτουργική άποψη για το μέλλον και

να αξιοποιήσουμε τη γνώση που θα προκύψει ως αποτέλεσμα της διορατικότητας προς

όφελος του οργανισμού με διάφορους τρόπους, όπως είναι η επισήμανση

συγκεκριμένων απειλών, η ανάπτυξη πολιτικής, η διαμόρφωση στρατηγικής και η

ανάπτυξη νέων ιδεών και προσεγγίσεων (Slaughter, 1997). Η όλη τεχνική της

στρατηγικής πρόβλεψης αποσκοπεί ουσιαστικά στην ανάπτυξη και διαμόρφωση μιας

σωστής πολιτικής που να είναι βασισμένη πάνω σε μια συνεχή διαδικασία πρόβλεψης

και σχεδιασμού εναλλακτικών σεναρίων, ώστε να επιτρέπει σε αυτούς που παίρνουν τις

αποφάσεις να λαμβάνουν υπόψη διάφορες εναλλακτικές στρατηγικές για το μέλλον

(Leigh, 2003:3-10). Η στρατηγική πρόβλεψη είναι τελικά η δύναμη εκείνη που βοηθά έναν οργανισμό να εντοπίσει εκείνα που πρέπει να αλλάξει σήμερα, ώστε να μπορέσει να

φτάσει στην επιτυχία και να κρατηθεί ψηλά στο μέλλον .

Τα στρατηγικά προγράμματα υπερτερούν των άλλων τύπων προγραμμάτων γιατί:

• Αποτελούν γνώρισμα του επιπέδου επιστημονικής αντιμετώπισης των προβλημάτων του οργανισμού
• Προσφέρουν βασικές ποιοτικές πληροφορίες για θέματα στρατηγικής σημασίας
• Συντελούν στη συνεργασία των επιμέρους φορέων του οργανισμού
• Μειώνουν την αβεβαιότητα για τη μελλοντική πορεία και εξέλιξη
• Αποτελούν τεκμήριο δημοκρατικής διοίκησης από τα ανώτατα ηγετικά στελέχη
• Αποτελούν το κατάλληλο εργαλείο έγκαιρης προετοιμασίας του οργανισμού στις περιβαλλοντικές προκλήσεις των καιρών.

Κατά τον Παπούλια (2002) η διαμόρφωση στρατηγικής δεν είναι θέμα κάποιας συνταγής και συγκεκριμένων βημάτων αλλά κυρίως τακτοποίησης και οργάνωσης γνώσεων και πληροφοριών σε μια κατεύθυνση στην οποία μπορεί να κινηθεί ο οργανισμός. Επίσης τα στρατηγικά προγράμματα και η στρατηγική από την ίδια τους τη φύση πρέπει να είναι προσαρμοσμένα στις ανάγκες και στα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά των οργανισμών. Παρόλα αυτά υποστηρίζεται ότι η ορθολογική διατύπωση ενός στρατηγικού προγραμματισμού βασίζεται σε μια διαδικασία πέντε σταδίων (Κανελλόπουλος 1995):

Διερεύνηση του εξωτερικού περιβάλλοντος

Διατύπωση της αποστολής

Καθορισμός των οργανωσιακών στόχων

Διατύπωση οργανωσιακών στρατηγικών

Κατάρτιση στρατηγικών προγραμμάτων

8. Ο προγραμματισμός στην εκπαίδευση

Ο εκπαιδευτικός προγραμματισμός είναι καθήκον της πολιτείας και σύμφωνα με το άρθρο 16 του Συντάγματος ορίζεται ότι η παιδεία αποτελεί βασική αποστολή του Κράτους έχει δε ως σκοπό την ηθική, πνευματική, επαγγελματική και φυσική αγωγή των Ελλήνων , την ανάπτυξη της ηθικής και θρησκευτικής συνειδήσεως και τη διάπλαση αυτών ως ελεύθερων πολιτών.

Στις δυτικές χώρες η ιδέα του εκπαιδευτικού σχεδιασμού μεταδόθηκε μετά τον δεύτερο παγκόσμιο πόλεμο .Οι λόγοι που αποτέλεσαν το έναυσμα γιαυτό ήταν οι παρακάτω:

Η σχολική έκρηξη, που προήλθε από την διεύρυνση της υποχρεωτικής εκπαίδευσης και από το γεγονός ότι οι γονείς έβλεπαν την εκπαίδευση των παιδιών τους σαν βασικό παράγοντα κοινωνικής ανόδου. Αυτό προκάλεσε αύξηση των μαθητών και επομένως αύξηση των δαπανών για την παιδεία και οδήγησε στην ίδρυση υπηρεσιών σχεδιασμού.

Ο ανταγωνισμός της Δύσης με την Ανατολή, στην εποχή του ψυχρού πολέμου και αφορούσε περισσότερο την τεχνολογία. Πίστευαν ότι η ανάπτυξη της θα οδηγούσε στην στρατιωτική επικυριαρχία.

Η θεώρηση της εκπαίδευσης ως επένδυσης, σύμφωνα με τη θεωρία του ανθρώπινου κεφαλαίου η παιδεία δεν είναι μόνο κατανάλωση, αλλά και επένδυση και γενικά συντελεί στην κοινωνική και οικονομική ανάπτυξη της χώρας (Σαϊτη,2002).

Σύμφωνα με την αρχή της ήσσονος θυσίας η χρήση του σχεδιασμού στην εκπαίδευση είναι άρρηκτα συνδεδεμένη με την αποτελεσματικότητα και την οικονομία. Ο προγραμματισμός στις αναπτυσσόμενες χώρες είναι απαραίτητος ,γιατί η εκπαίδευση έχει να συναγωνιστεί με άλλους τομείς για την κατανομή κεφαλαίων, αρκετές φορές πολύ περιορισμένων .

Ο προγραμματισμός της παιδείας στη δεκαετία του `60 ακολούθησε περίπου ίδια πορεία με τον προγραμματισμό της εθνικής οικονομίας. Τα υποδείγματα που χρησιμοποιήθηκαν κατά χρονολογική σειρά είναι:

Υπόδειγμα κοινωνικής ζήτησης, η εκπαίδευση θεωρείται δικαίωμα ή καταναλωτικό αγαθό. Δίνεται έμφαση στην εισαγωγή στην τριτοβάθμια εκπαίδευση ανεξάρτητα από τις ανάγκες της εθνικής οικονομίας για εργατικό δυναμικό. Διαμορφώνει την εκπαίδευση σύμφωνα με τις ανάγκες και τις επιθυμίες των ατόμων μιας κοινωνίας αλλά χωρίς να ελέγχει αν αυτές οι επιθυμίες οδηγούν στην ανεργία.

Υπόδειγμα κόστους-οφέλους, με τη μέθοδο αυτή έχουν προκαθοριστεί οι στόχοι παραγωγής και το κράτος επενδύει πόρους σε ειδικότητες και επίπεδα εκπαίδευσης ώστε να αποδώσουν το μεγαλύτερο όφελος με το λιγότερο δυνατό κόστος εκπαίδευσης. Μετά γίνεται η καταμέτρηση της απόδοσης, δηλαδή πόσο ωφελήθηκε κάθε άτομο σε σχέση με τα έξοδα για τις σπουδές του ή εξετάζεται το μορφωτικό επίπεδο μιας χώρας σε σχέση με τα κονδύλια που δαπανήθηκαν.

Υπόδειγμα του ανθρώπινου δυναμικού ,στοχεύει στον εντοπισμό των συγκεκριμένων αναγκών της οικονομίας για ανθρώπινο δυναμικό και προσπαθεί να επιφέρει ισορροπία στη ζήτηση και προσφορά των επαγγελμάτων της αγοράς εργασίας. Θεωρεί ότι η εκπαίδευση πρέπει να είναι απόλυτα εξειδικευμένη και όχι γενική και προετοιμάζει τα νέα άτομα για συγκεκριμένο επάγγελμα. Όμως είναι μία τελείως μηχανιστική προσέγγιση και δε λαμβάνει υπόψη τις τιμές των προϊόντων ή το κόστος παραγωγής του εργατικού δυναμικού που απαιτείται κατά το χρονικό ορίζοντα του προγράμματος ούτε τη δυνατότητα υποκατάστασης παραγωγικών συντελεστών.(Ψαχαρόπουλος ,1999:127)

Τα υποδείγματα που προαναφέρθηκαν προσπαθούν από διαφορετική σκοπιά το καθένα να απαντήσουν στα ίδια ερωτήματα: πόσα άτομα να μορφώσουμε, σε ποιες βαθμίδες εκπαίδευσης και από ποιες κατηγορίες. Το κάθε μοντέλο όμως έχει τα δικά του πλεονεκτήματα αλλά και τα τρωτά του σημεία. Συνεπώς ο σχεδιασμός στην παιδεία είναι δυσκολότερη υπόθεση από ότι σε άλλους τομείς γιατί εμπλέκει πολλές παραμέτρους οι οποίες πρέπει να ληφθούν υπόψη.

Στην Ελλάδα ο σχεδιασμός σε εθνικό επίπεδο γίνεται από το Υπουργείο Παιδείας και είναι κατεξοχήν στρατηγικός, μακροπρόθεσμος και καθορίζει τη μελλοντική πορεία της παιδείας. Η Κεντρική Υπηρεσία του Υπουργείου Παιδείας δε χαράσσει μόνο την εκπαιδευτική πολιτική αλλά ταυτόχρονα μετατρέπεται και σε εκτελεστικό όργανο λειτουργίας του σχολικού συστήματος ( διορισμοί, μεταθέσεις, αποσπάσεις κ.ά.).

Σε περιφερειακό επίπεδο ο σχεδιασμός ασκείται από τις Περιφερειακές Διευθύνσεις Εκπαίδευσης και είναι βραχυπρόθεσμος και λειτουργικός. Ο ρόλος της ΠΔΕ είναι περισσότερο συνδετικός με το Υπουργείο Παιδείας αφού εκεί βρίσκεται το κέντρο λήψης αποφάσεων. Το σύστημα διοίκησης λοιπόν της χώρας μας παραμένει υπερσυγκεντρωτικό και γραφειοκρατικό.

Σε επίπεδο νομού ο προγραμματισμός ασκείται από τις αποκεντρωμένες περιφερειακές Υπηρεσίες Στήριξης της Εκπαίδευσης και είναι επίσης βραχυπρόθεσμος και λειτουργικός. Σχεδιάζεται η κατανομή και αξιοποίηση των πόρων στους Δήμους, η οργάνωση και εκτέλεση εκπαιδευτικών προγραμμάτων στο νομό. Οι διευθυντές Εκπαίδευσης φροντίζουν για την καλύτερη δυνατή λειτουργία των σχολείων τους.

Τέλος σε επίπεδο σχολείου ο σχεδιασμός-προγραμματισμός πραγματοποιείται από τον διευθυντή και τους εκπαιδευτικούς και αναφέρεται κυρίως σε θέματα οργάνωσης της σχολικής ζωής και θέματα καταμερισμού των εργασιών. ( Α.Σαΐτη, Χ .Σαΐτης, 2012:98-105). Το σύστημα διοίκησης των ελληνικών σχολικών μονάδων μπορεί κάλλιστα να χαρακτηριστεί ως σύστημα διοίκησης με βάση κανόνες και όχι ως σύστημα διοίκησης με βάση στόχους (Λαΐνας Α., 2000:32) .Οι οποιεσδήποτε στρατηγικές βελτίωσης του εκπαιδευτικού έργου αποφασίζονται κεντρικά, είναι αποσπασματικές και δεν εντάσσονται σε ένα μακροπρόθεσμο και συνολικό σχεδιασμό της πολιτικής της εκπαιδευτικής μονάδας. Οι σχολικές μονάδες διαθέτουν ελάχιστη αυτονομία έχουν περιθώρια λήψης αποφάσεων μόνο για δραστηριότητες οι οποίες βρίσκονται στην περιφέρεια του προγράμματος διδασκαλίας του σχολείου ή για άλλες δραστηριότητες που αποβλέπουν στην υποστήριξη του διδακτικού έργου.

9. Επίλογος

Με την παραπάνω εισήγηση έγινε προσπάθεια να περιγραφεί η διαδικασία του προγραμματισμού και να καταδειχθεί η αναγκαιότητα εφαρμογής του στις σηµερινές συνθήκες. Ο σχεδιασµός – προγραµµατισµός αποτελεί τη βασικότερη λειτουργία της διοίκησης και πρέπει να περιλαµβάνει όλες εκείνες τις δραστηριότητες που καθορίζουν τους στόχους µιας εκπαιδευτικής µονάδας και τα κατάλληλα µέσα για την επίτευξή τους. Βοηθάει στην προσαρμογή των στόχων στις υπάρχουσες συνθήκες , στον μακροπρόθεσμο σχεδιασμό, αλλά και στη σωστή διαχείριση των διαθέσιμων πόρων. Ο σχεδιασμός δεν είναι μόνο μια ικανότητα, αλλά ένας τρόπος για να εργαστούμε, να

σκεφτούμε τη δουλειά μας και γενικά να να θεωρήσουμε τους εαυτούς μας προβάλλοντάς τους σε ένα περισσότερο ή λιγότερο άμεσο μέλλον, σε μια διάσταση της έρευνας, της ανάπτυξης και της βελτίωσης.

Παρά τη σπουδαιότητα αυτή ο σχεδιασμός-προγραμματισμός της εκπαίδευσης στη χώρα μας κυμαίνεται σε χαμηλά επίπεδα τόσο στον αναπτυξιακό όσο και στο λειτουργικό τομέα. Αυτό οφείλεται στην έλλειψη ξεκάθαρων εκπαιδευτικών στόχων, στην έλλειψη συστηματικής μελέτης των εκπαιδευτικών προβλημάτων και φυσικά στη συχνή αλλαγή της πολιτικής ηγεσίας του ΥΠΕΠΘ. Αλλά και λόγω του συγκεντρωτικού συστήματος διοίκησης της εκπαίδευσης στη χώρα μας ,σε επίπεδο σχολικής μονάδας η λειτουργία του σχεδιασμού-προγραμματισμού περιορίζεται σε συγκεκριμένες δραστηριότητες.

Η εφαρμογή της Αυτονομίας στα σχολεία της Πρωτοβάθμιας και Δευτεροβάθμιας Εκπαίδευσης ανάγεται πλέον σε μια προσπάθεια διαμόρφωσης ενός εκπαιδευτικού συστήματος με προοπτική και διάρκεια, όπου το σχολείο έχει σημαίνοντα ρόλο στη διαμόρφωση του προγράμματος εκπαίδευσης και δίνει τις βασικές μορφωτικές αρχές, εξασφαλίζοντας κυρίως την ισότητα, την ισονομία και αξιοκρατία.

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

ΕΛΛΗΝΟΓΛΩΣΗ

Ανδρέου, Α. : (1999), « Θέµατα Οργάνωσης και ∆ιοίκησης της Εκπαίδευσης και της Σχολικής Μονάδας», Συνεργασία: Μαντζούφας Παναγιώτης, εκδ. Νέα Σύνορα – Α.Α.Λιβάνη, Αθήνα.

Γεωργόπουλος, Ν.(2006),Στρατηγικό Μάνατζμεντ, Εκδόσεις Γ. Μπένου, Αθήνα

Ζευγαρίδης,Σ.(1983),Οργάνωση και Διοίκηση, Εκδόσεις Αφοί Κυριακίδη, Θεσσαλονίκη

Κανελλόπουλος, Χ., (1995), Μάνατζμεντ-Αποτελεσματική Διοίκηση, Αθήνα

Κουτούζης, Μ.: (1999α), «Ο σχεδιασµός προγραµµατισµός στις εκπαιδευτικές µονάδες»,

στο Ε.Α.Π. «∆ιοίκηση Εκπαιδευτικών Μονάδων», τ. Α΄, εκδ. Ε.Α.Π., Πάτρα

Κουτούζης, Μ. & Χατζηευστρατίου, Ι., «Αξιολόγηση στην Εκπαιδευτική Μονάδα», στο

Διοίκηση Εκπαιδευτικών Μονάδων, τ. Γ, εκδ. Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο, Πάτρα,

1999

Λαΐνας, Αθ .(2000),«Διοίκηση και προγραμματισμός σχολικών μονάδων :επιστημονικές

προσεγγίσεις και ελληνική πραγματικότητα». Στο: Παπαναούμ, Ζ.(2000) (επιμ.),

προγραμματισμός του εκπαιδευτικού έργου στη σχολική μονάδα.. Θεσσαλονίκη: Α.Π.Θ.

Μπανταλούκας,Κ.Β.(1964),Οργανωτική των Επιχειρήσεων, Διοικητική και Επιτελική.Εκδόσεις Γ.Ο.Ε.Α.Β.Σχολής,Πειραιεύς

Μπουραντάς, Δ.(2001),Μάνατζμεντ: Οργανωτικό Υπόβαθρο, Σύγχρονες Πρακτικές,

Εκδόσεις Μπένου, Αθήνα.

Παπούλιας,Δ.(2002) Η στρατηγική διοίκηση επιχειρήσεων και αλλαγών, Εκδόσεις

Καστανιώτη Αθήνα

Πετρίδου , Ε.(1998),Διοίκηση-Μάνατζμεντ, Εκδόσεις Ζυγός,Θεσσαλονίκη.

Σαΐτης Χ. (1992) Οργάνωση και Διοίκηση της Εκπαίδευσης, Αθήνα (αυτοέκδοση)

Σαΐτης Χ.,( 2002) Οργανωτικός σχεδιασμός του σχολικού μας συστήματος

Σαΐτης, Χ. (2008). Οργάνωση και διοίκηση της εκπαίδευσης. Αθήνα: Αυτοέκδοση

Σαϊτη. Α.-Χ.Σαϊτης,( 2012 ) Οργάνωση και Διοίκηση της Εκπαίδευσης ,Αθήνα .

Ψαχαρόπουλος, Γ.(1999)Οικονομική της Εκπαίδευσης, Εκδόσεις Παπαζήση, Αθήνα.

ΞΕΝΟΓΛΩΣΣΗ

Bordeaux, A.V. (2001). Science Education Reform for the 21st Century: analyzing policy Dissertation, George Mason University in Fairfax, Virginia.

imperatives for effective teaching through recruitment, renewal, and retention.

Dubrin A.J (1998), Βασικές Αρχές Μάνατζμεντ, Επιμέλεια Ν. Σαρρής, Εκδόσεις ΕΛΛΗΝ,4^η Έκδοση,Αθήνα

Erskine, R., (1991), Business Management, London.

Goetz B.E(1949),Management, Planning and Controll, McGraw-Hill, CO New York λίγα επίπεδα διοίκησης; Σύγχρονη Εκπαίδευση, τεύχος 124,Μάιος-Ιούνιος

Koontz H. –C.O’Donnell (1984) Οργάνωση και Διοίκηση εκδ. Παπαζήση, Αθήνα

Leigh, A. (2003). Thinking Ahead: Strategic Foresight and Government. Australian

Journal of Public Administrations, 62(2),

McCuskey, B.M. (2003). The Future of the University Housing Profession and

Implications for Practitioners: a delphi study. Doctoral Dissertation. West Virginia

University. Morgantown.

Odiorne G., (1979), MBO II: A System of Managerial Leadership for ’80s, California.

Slaughter, R. (1997). Developing and Applying Strategic Foresight. ABN Report.

Taylor H.(1947) The Principies of Scientific Management, Harper and Row, New Work

© Copyright-VIPAPHARM. All rights reserved