scientific-journal-articles

CVPekpaideusis

ISSN: 2241-4665

Αρχική σελίδα περιοδικού C.V.P. Παιδαγωγικής & Εκπαίδευσης

Σύντομη βιογραφία του συγγραφέα

Καραγιάννη Αθανασίου

Κριτικές του άρθρου

 

vipapharm-greek

 

19 Νοεμβρίου 2020

 

linep5

 

«Επίλυση συγκρούσεων/διαφωνιών»

“Conflict Management”

 

Καραγιάννης Αθανάσιος

Karagiannis Athanasios

 

Δάσκαλος, Διεύθυνση Πρωτοβάθμιας Εκπαίδευσης Γρεβενών

Teacher, Directorate of Primary Education Grevena

line

Περίληψη

Στο περιβάλλον των σχολικών μονάδων συναναστρέφονται και αλληλεπιδρούν άτομα διαφορετικών πολιτισμικών και κοινωνικοοικονομικών στρωμάτων, διαφορετικού φύλου, διαφορετικής ηλικίας, με διαφορετικές προσδοκίες, απόψεις και ενδιαφέροντα. Οι εκπαιδευτικοί, εξαιτίας αυτού του περιβάλλοντος και του αντικειμένου της εργασίας, εμπλέκονται σε πιεστικές και στρεσογόνες καταστάσεις με αποτέλεσμα να δημιουργούνται συγκρούσεις και πολλές φορές να διαταράσσεται η ισορροπία του οργανισμού. Η εποικοδομητική διαχείριση αυτών των συγκρούσεων, είναι καθοριστικής σημασίας για την επίτευξη διοικητικών, οργανωσιακών και εκπαιδευτικών στόχων.

Σκοπός της εν λόγω εργασίας είναι η μελέτη των συγκρούσεων στις σχολικές μονάδες και η διερεύνηση του ρόλου του διευθυντή/ηγέτη για την αποτελεσματική επίλυσή τους. Διαπιστώνεται ότι ο διευθυντής της σχολικής μονάδας πρέπει να αναδεικνύει τις θετικές συνέπειες των συγκρούσεων διατηρώντας σε χαμηλό επίπεδο την έντασή τους, να διατηρεί την επικοινωνία με τους εκπαιδευτικούς και το λοιπό προσωπικό, σεβόμενος την προσωπικότητα των αλληλοσυγκρουόμενων πλευρών, και να παρακινεί, μέσω της συναισθηματικής του νοημοσύνης, τους ενδιαφερόμενους για την ουσιαστική επίλυσή τους.


 

Abstract

In the school environment people from different cultures, socio-economical background, sex, age, expectations, opinions, and interests are expected to collaborate and coexist with each other. Due to the peculiarities of the work environment and the demands of their job, educators get involved in pressing and stressful situations which sometimes result in conflict which affects the balance of this educational organization. Dealing with those conflicts effectively is of paramount importance in order for the administrative, organizational, and educational goals to be achieved.

The purpose of the present paper is to study the conflicts that occur in school units and investigate the school principal’s role in managing and resolving those conflicts effectively. It has been observed that the principal needs to highlight the positive outcomes of conflicts by keeping the latter as controlled as possible and promoting communication among educators and other members of staff while respecting the personalities of those involved in the conflict. At the same time, (s)he needs to apply emotional intelligence in order to motivate those involved to resolve their conflict in a meaningful and productive way.

 

 

line

  1. Εισαγωγή

Σύγκρουση είναι «μια διαδραστική διαδικασία που εκδηλώνεται με ασυμβατότητα, διαφωνία ή αντίδραση μεταξύ ατόμων ή ομάδων ατόμων και θεωρείται ως μια ανοιχτή ή κλειστή αντιπαράθεση που δεν έχει επιτευχθεί η αποτελεσματική της αντιμετώπιση» (Αργυροπούλου, 2018: 22)[1]. Είναι «ένα σύνθετο φαινόμενο, μπορεί να είναι διαπροσωπική ή επικεντρωμένη στο έργο, καταστροφική ή παραγωγική και μπορεί κάποιος να τη διαχειρισθεί, να την αγνοήσει ή απλώς να την ανεχθεί. Οι πιθανές πηγές σύγκρουσης είναι πολλές και το πλήθος των εμπλεκομένων, η ένταση, οι τεχνικές διαχείρισης και τα αποτελέσματα ποικίλουν. Αποτελεί αναπόσπαστο μέρος της κοινωνικής ζωής και η σωστή εκμετάλλευση και έλεγχος αυτής, συντελεί στην πρόοδο και εξέλιξη» (Μαυραντζά, 2011:1)[2]. Το θέμα της διευθέτησης των συγκρούσεων είναι ένα από τα σημαντικότερα καθώς αυτό αφορά στην αποτελεσματική λήψη των εκπαιδευτικών αποφάσεων και στην αποδοτική λειτουργία των εκπαιδευτικών οργανισμών (Αθανασούλα – Ρέππα, 2008)[3]. Η διευθέτηση των συγκρούσεων συνδέεται άμεσα με τον ρόλο του διευθυντή μιας σχολικής μονάδας, αφού έχει και την ευθύνη της διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού της αλλά και ως ηγέτης οφείλει να τις αμβλύνει και τις εκμεταλλευτεί προς όφελος του οργανισμού, ώστε να επιτευχθεί πρόοδος και εξέλιξη (Παπαγεωργάκης & Σισμανίδου, 2016)[4].

Σκοπός της εργασίας είναι η διερεύνηση του ρόλου του διευθυντή της σχολικής μονάδας για τη διευθέτηση των οργανωσιακών συγκρούσεων/διαφωνιών. Μέσα από τη βιβλιογραφική μελέτη επιδιώκεται να δοθούν απαντήσεις  στα παρακάτω ερωτήματα:

·         Ποια είναι η έννοια των οργανωσιακών συγκρούσεων;

·         Ποιες είναι οι επιπτώσεις των συγκρούσεων;

·         Ποιες είναι οι αιτίες των συγκρούσεων στις σχολικές μονάδες;

·         Ποιες είναι οι τεχνικές διαχείρισης των συγκρούσεων;

·         Ποιος είναι ο ρόλος του διευθυντή στη διαχείριση των συγκρούσεων;

Στις ενότητες που ακολουθούν ορίζεται η έννοια των συγκρούσεων, αναλύονται οι αιτίες των συγκρούσεων στις σχολικές μονάδες, οι τεχνικές διαχείρισής τους και αναδεικνύεται ο ρόλος του διευθυντή στην αποτελεσματική διευθέτησή τους. Παρουσιάζεται το μεθοδολογικό πλαίσιο (σκοπός της έρευνας, υποθέσεις της έρευνας, εργαλείο συλλογής δεδομένων, τρόπος επεξεργασίας των δεδομένων και το δείγμα της έρευνας), τα αποτελέσματα της έρευνας, γίνεται ερμηνεία/συζήτηση των πορισμάτων, αναφέρονται οι περιορισμοί της έρευνας και στο τέλος, καταγράφονται τα συμπεράσματά μας.

 

 

  1. Θεωρητικό πλαίσιο

2.1. Αποσαφήνιση των όρων

2.1.1. Η έννοια της σύγκρουσης

Σύγκρουση είναι «η ανεπιθύμητη κατάσταση που προκύπτει από την ενέργεια ενός ατόμου ή ομάδας να επηρεάσει την επιθυμητή ενέργεια άλλου ατόμου ή ομάδας» (Γκέγκας, 2020: 21)[5]. Είναι μια κατάσταση, «όπου η συμπεριφορά ενός ατόμου ή ομάδας σκόπιμα επιδιώκει να εμποδίσει την επίτευξη των στόχων ενός άλλου ατόμου ή ομάδας» (Μακρυγιάννης, 2019: 14)[6]. Σύμφωνα με μια άλλη προσέγγιση είναι «μια κατάσταση ανταγωνισμού μεταξύ ατόμων-ομάδων που βρίσκονται σε στενή σχέση μεταξύ τους, κατά την οποία, ενσυνείδητα και λόγω συγκεκριμένων αιτιών, η μία πλευρά επιχειρεί να περιορίσει την επιθυμητή ενέργεια της άλλης για να πετύχει τους στόχους της, επιφέροντας αρνητικές και θετικές συνέπειες στη λειτουργία της οργάνωσης» (Αλεξόπουλος, 2014)[7]. Για να προκύψει μια οποιαδήποτε σύγκρουση χρειάζονται δύο προϋποθέσεις: α) διαφορετικές (αποκλίνουσες ή προφανώς διαφορετικές) απόψεις, β) ασυμβατότητα αυτών των απόψεων και κατά συνέπεια μια ανεπιθύμητη κατάσταση που προκύπτει από την ενέργεια ενός ατόμου ή ομάδας να επηρεάσει την επιθυμητή ενέργεια άλλου ατόμου ή ομάδας (Αθανασούλα – Ρέππα, 2008)[8].

Οι οργανωσιακές συγκρούσεις συμβαίνουν «όταν τα μέλη της οργάνωσης ενεργούν ή υιοθετούν στάσεις που είναι ασυμβίβαστες με αυτές των συναδέλφων τους ή των εξωτερικών μελών που αξιοποιούν τις υπηρεσίες ή τα προϊόντα της οργάνωσης» (Γιαννίκας, 2014: 137)[9]. Επιγραμματικά αναγράφονται ως κύριες αιτίες των συγκρούσεων η διαφορετική κουλτούρα, οι αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον, οι περιορισμένοι πόροι, τα διαφορετικά προϊόντα/υπηρεσίες, η έλλειψη προϋποθέσεων συνεργασίας, τα ασαφή όρια ευθύνης και εξουσίας, οι διαφορετικοί κανόνες και πολιτικές (Κώντσας, 2018)[10]. Η εκδήλωση των οργανωσιακών συγκρούσεων περνάει μέσα από πέντε διαφορετικά στάδια, εκ των οποίων το πρώτο στάδιο είναι εκείνο της ενδεχόμενης εναντίωσης, κατά το οποίο γίνονται αντιληπτοί κάποιοι παράγοντες που κάτω από συγκεκριμένες προϋποθέσεις δύνανται να αποτελέσουν στο μέλλον πηγή πρόκλησης οργανωσιακών συγκρούσεων. Το δεύτερο στάδιο είναι το στάδιο της επίγνωσης και της προσωποποίησης κατά το οποίο τα μέλη του οργανισμού αρχίζουν να αναγνωρίζουν κάποιους από τους παραπάνω παράγοντες και να αντιλαμβάνονται ότι σε μελλοντικό χρόνο θα τους προκαλέσουν σοβαρά προβλήματα. Το τρίτο στάδιο είναι αυτό των προθέσεων, κατά το οποίο η διοίκηση του οργανισμού καθώς και οι εργαζόμενοι που συμμετέχουν στην οργανωσιακή σύγκρουση αναπτύσσουν συγκεκριμένες προθέσεις που σχετίζονται με τον τρόπο που θα διαχειριστούν τη σύγκρουση. Το τέταρτο στάδιο είναι αυτό της συμπεριφοράς και το πέμπτο των αποτελεσμάτων (Μακρυγιάννης, 2019: 15-16)[11].

Σύμφωνα με την παραδοσιακή αντίληψη όλες οι συγκρούσεις είναι επιβλαβείς διότι παρεμβαίνουν στην ομαλή ροή της εργασίας στην οργάνωση, αποβαίνουν σε βάρος της απόδοσής της, οφείλονται στην κακή επικοινωνία, στις κακές εργασιακές σχέσεις, στις αναποτελεσματικές πρακτικές της διοίκησης και το ζητούμενο είναι η αποφυγή τους από τη διοίκηση. Σύμφωνα με την σύγχρονη αντίληψη πρόκειται για φυσικό κι εν δυνάμει γόνιμο φαινόμενο και χρειάζεται να μάθουμε πώς να τις διαχειριζόμαστε και ενίοτε να τις προκαλούμε, για να διατηρούμε την ετοιμότητα και τη δημιουργικότητα του οργανισμού, ωθούν τα άτομα για μεγαλύτερη δράση, βοηθούν στον εντοπισμό σημείων δυσλειτουργίας και στον ανασχεδιασμό καθώς και συμβάλλουν στην ανάπτυξη της εμπειρίας (Κώντσας, 2018)[12].

Παρακάτω καταγράφονται, αναλυτικότερα, οι επιπτώσεις των συγκρούσεων σε ένα οργανισμό.

Θετικές επιπτώσεις. Οι συγκρούσεις μπορεί να οδηγήσουν σε καινοτομίες και αλλαγές και να συμβάλλουν στη λήψη καλύτερων αποφάσεων. Τονίζουν την ανάγκη προσαρμογής των διοικητικών διαδικασιών, γίνονται σαφείς/κατανοητές οι αιτίες ενός προβλήματος/θέματος, και συμβάλλουν στην ανάδειξη των προβλημάτων. Πολλές φορές αυξάνουν τη συμμετοχή, δημιουργούν αυθόρμητες αντιδράσεις (επικοινωνία), δυναμώνουν τις σχέσεις όταν λυθούν θετικά και για τις δύο πλευρές, και πιθανόν, να αυξήσουν την παραγωγικότητα (Τζαβλόπουλος, 2018)[13].

Αρνητικές επιπτώσεις. Οι συγκρούσεις μπορεί να μειώσουν το ηθικό (μικρότερη εργασιακή ικανοποίηση), συντελούν στην πόλωση μεταξύ ατόμων-ομάδων, μεγαλώνουν-βαθαίνουν τις διαφορές και εμποδίζουν τη συνεργασία, δημιουργούν ανεύθυνη συμπεριφορά, δημιουργούν υποψία και δυσπιστία μεταξύ των συγκρουόμενων. Έχουν σαν αποτέλεσμα τη μείωση της παραγωγικότητας, οδηγούν σε προκατειλημμένες αποφάσεις και επισπεύδεται η επαγγελματική εξουθένωση (Τζαβλόπουλος, 2018)[13].

 

2.2.            Αιτίες συγκρούσεων στις σχολικές μονάδες

Το σχολικό περιβάλλον χαρακτηρίζεται από πολυπλοκότητα η οποία δημιουργεί ευνοϊκές συνθήκες για την ανάπτυξη συγκρούσεων στις σχολικές μονάδες με κυριότερες αιτίες την κακή επικοινωνία, τις οργανωσιακές αδυναμίες, τους συγκρουόμενους στόχους, τους περιορισμένους πόρους, τις ατομικές διαφορές και το εξωτερικό περιβάλλον (Σαΐτης, 2014)[14]. Αναλυτικότερα:

·                Η προβληματική επικοινωνία και η ανεπαρκής ανταλλαγή πληροφοριών μεταξύ των μετεχόντων στην εκπαιδευτική διαδικασία, είναι η κυριότερη πηγή των συγκρούσεων (Αθανασούλα – Ρέππα, 2008)[15].

·                Οι οργανωτικές αδυναμίες, όπως ο ασαφής σχεδιασμός της οργανωτικής δομής του οργανισμού ή η ασαφής κατανομή αρμοδιοτήτων (Αλεξόπουλος, 2014)[16].

·                Οι αλληλοσυγκρουόμενοι στόχοι για τους οποίους η επίτευξη του ενός, οδηγεί σε αδυναμία επίτευξης του άλλου (Μόσχου, 2018)[17].

·                Η έλλειψη ζωτικού χώρου, οι περιορισμένοι πόροι, η μη ορθολογική κατανομή τους ανάμεσα στα μέλη  του προσωπικού, όπως η καλύτερη πρόσβαση και εκτενέστερη χρήση εκπαιδευτικού υλικού, εργαστηρίων ή τεχνολογικού εξοπλισμού από μερίδα εκπαιδευτικών (Αλεξόπουλος, 2014)[18].

·                Η ελλιπής χρηματοδότηση  είναι πιθανό να δημιουργήσει προστριβές ανάμεσα στους διευθυντές και τους αιρετούς καθώς τα λειτουργικά έξοδα του σχολείου καλύπτονται από τους Δήμους (Νικολάου, 2019)[19].

·                Οι διαφορές που παρουσιάζουν τα άτομα στις αξίες τους, τα πιστεύω τους, την ιδεολογία τους. Σε ένα σχολείο αλληλεπιδρούν ο διευθυντής, οι εκπαιδευτικοί, οι γονείς, οι μαθητές, οι εκπρόσωποι της τοπικής αυτοδιοίκησης και των διαφόρων συλλόγων, οι οποίοι αντιλαμβάνονται τα όσα συμβαίνουν στο σχολείο ο καθένας από τη δική του οπτική γωνία και σύμφωνα με το δικό του σύστημα αξιών. Ο συγκερασμός όλων αυτών των διαφορετικών απόψεων είναι δύσκολος, οπότε και οι συγκρούσεις αναπόφευκτες. Τα τελευταία χρόνια παρατηρείται αυξημένη επέμβαση των γονέων στο έργο των εκπαιδευτικών. Η επέμβαση αυτή των γονέων αποτελεί αιτία συγκρούσεων στη σχολική μονάδα (Μόσχου, 2018)[20].

·                Η συμπεριφορά  και ο τρόπος διοίκησης του διευθυντή (Μητσαρά & Ιορδανίδης, 2015)[21].

·                Θέματα που άπτονται της καθημερινής λειτουργίας της σχολικής μονάδας μπορεί να οδηγήσουν σε συγκρούσεις. Συχνές αιτίες διαφωνίας μεταξύ των εκπαιδευτικών αποτελούν η κατανομή των τάξεων, η τήρηση των χρονοδιαγραμμάτων, η κατανομή των μαθητών σε τμήματα, η οργάνωση των σχολικών δραστηριοτήτων. Εντάσεις μπορεί να προκληθούν από τη συχνή απουσία κάποιου εκπαιδευτικού, αφού οι συχνές απουσίες προκαλούν αναστάτωση στη λειτουργία του σχολείου. Επίσης, οι καινοτομίες επιφέρουν αλλαγές με αποτέλεσμα να προκαλούνται αντιδράσεις στα μέλη της σχολικής μονάδας. Επομένως, η υιοθέτηση και η εφαρμογή τους είναι πιθανό να αποτελέσουν αιτίες συγκρούσεων (Μητσαρά & Ιορδανίδης, 2015)[21].

 

2.3.             Τεχνικές διαχείρισης των συγκρούσεων

Η διαχείριση των συγκρούσεων έχει διπλό στόχο, αφενός «τη μείωση των δυσλειτουργιών στον οργανισμό και αφετέρου την ενίσχυση των θετικών επιδράσεών της. Συνεπώς, απώτερος στόχος της διευθέτησης αυτής είναι να διατηρηθεί ή να ενισχυθεί η αποτελεσματικότητα και η δημιουργικότητα στον οργανισμό καθώς και να προσδιοριστούν τρόποι για την καλύτερη πραγμάτωση των όποιων ατομικών στόχων υφίστανται στο πλαίσιό της» (Γιαννίκας, 2014: 137)[22].

Στη βιβλιογραφία μπορεί κανείς να εντοπίσει διάφορες τεχνικές διαχείρισης των συγκρούσεων, όπως:

 

2.3.1. Η τεχνική της ενσωμάτωσης στόχων ή της επίλυσης προβλήματος ή της συνεργασίας

Η τεχνική της ενσωμάτωσης των στόχων για τη διαχείριση των συγκρούσεων/διαφωνιών μέσα στον οργανισμό χαρακτηρίζεται από ανοικτή επικοινωνία, συνεχή ροή πληροφοριών καθώς και εξέταση των διαφορών των δύο μερών για την επίτευξη μιας κοινά αποδεκτής λύσης. Η τεχνική αυτή προάγει τη δημιουργικότητα και την καινοτομία και απομακρύνει τα εμπόδια, αφήνοντας έτσι χώρο για μεγαλύτερη απόδοση. Για να καταστεί αυτό εφικτό απαιτείται και οι δύο πλευρές να είναι ειλικρινείς  σε ότι αφορά τα κίνητρα και τους στόχους τους, οι διαφορές να εκφράζονται ανοιχτά και να υπάρχει αμοιβαία εμπιστοσύνη, κατανόηση και ωριμότητα (Σούγια, 2018: 16)[23]. Επίσης η τεχνική του «οργανώνειν» μπορεί να ενταχθεί στο μοντέλο της επίλυσης του προβλήματος ή της συνεργασίας, αφού εξετάζονται εναλλακτικοί τρόποι δράσης με αντικειμενικό τρόπο, λαμβάνοντας υπόψη τις επιφυλάξεις και τους ενδοιασμούς των εμπλεκομένων αναλυτικά. Αντιμετωπίζονται οι αιτίες της σύγκρουσης και δίνεται βαρύτητα στην κατανόηση και στην επίτευξη των οργανωτικών στόχων και όχι των προσωπικών στόχων των αντίθετων πλευρών (Μητσαρά & Ιορδανίδης, 2015)[24].

 

2.3.2. Η τεχνική της παραχώρησης ή της εξομάλυνσης/προσαρμογής

Σκοπός της συγκεκριμένης τεχνικής είναι η προσπάθεια μείωσης της έντασης των διαφωνιών και η ανάδειξη κοινών τόπων με σκοπό την ικανοποίηση των ενδιαφερόντων της άλλης πλευράς (Μαυραντζά, 2011)[25]. Η έμφαση τοποθετείται στις καλές σχέσεις μεταξύ των μερών και όχι στην επίτευξη των στόχων. Υιοθετείται σε εκρηκτική συναισθηματική κατάσταση, όταν είναι απαραίτητη η διατήρηση της αρμονίας, καθώς και όταν οι συγκρούσεις προκύπτουν από διαφορές στα ατομικά χαρακτηριστικά. Το ένα μέρος δεν έχει να χάσει κάτι σημαντικό ενώ το άλλο έχει πολλά να κερδίσει (Κώντσας, 2018)[26].

 

2.3.3. Η τεχνική της επιβολής ή της χρήσης της εξουσίας

Στην τεχνική αυτή, η κυρίαρχη πλευρά προσπαθεί να επιβάλει τις απόψεις της  χρησιμοποιώντας την εξουσία που διαθέτει και η οποία μπορεί να πηγάζει από την εξουσία (θέση στην ιεραρχική κλίμακα), την αρχαιότητα και την εμπειρία. Τα άτομα ή οι ομάδες ατόμων που προσπαθούν να επιβάλλουν τους στόχους τους με κάθε διαθέσιμο τρόπο και χωρίς να υπολογίζουν το κόστος, συχνά αγνοούν τις ανάγκες και τις προσδοκίες της άλλης πλευράς και προσανατολίζονται σε ένα στυλ διαπραγμάτευσης «κερδίζω-χάνω» (Γιαννίκας, 2014)[27]. Είναι χρήσιμη σε οριακές καταστάσεις, οι οποίες απαιτούν γρήγορες ενέργειες της διοίκησης αλλά και όταν εντοπίζεται η ανάγκη λήψης και εφαρμογής μη δημοφιλών ή και δυσάρεστων αποφάσεων (Κώντσας, 2018)[28].

 

2.3.4. Η τεχνική της αποφυγής

Η τεχνική αυτή χρησιμοποιείται προκειμένου να αποφευχθεί ή να αναβληθεί η σύγκρουση. Πιθανόν το ένα μέλος να προτιμήσει να απομακρυνθεί, ώστε να αποτραπεί η εκδήλωση της σύγκρουσης ή να υποβαθμίσει την αιτία της σύγκρουσης. Με την τεχνική αυτή, η σύγκρουση δεν εκδηλώνεται αλλά ταυτόχρονα δεν επιλύεται και η αιτία της (Μόσχου, 2018)[29]. Είναι αποτελεσματική όταν το θέμα είναι μικρής εμβέλειας και σημασίας, η δύναμη ενός μέρους είναι μικρή, οι πιθανότητες επίτευξης στόχου είναι ισχνές ή κάποιοι άλλοι μπορούν να το διευθετήσουν καλύτερα. Χρήσιμη όταν προσπαθούμε να κερδίσουμε χρόνο, μειώνοντας τις εντάσεις (Κώντσας, 2018)[30].

 

2.3.5. Η τεχνική του συμβιβασμού

Ο συμβιβασμός είναι μια τεχνική η οποία έχει ως στόχο να ικανοποιήσει ένα μέρος, τουλάχιστον, των θέσεων κάθε πλευράς. Δίνει μερική ικανοποίηση σε κάθε πλευρά και κανείς δε θεωρείται ολοκληρωτικά νικητής ή ηττημένος. Με άλλα λόγια, ο συμβιβασμός δίνει έμφαση στην ανεύρεση μιας λύσης που επιλύει ικανοποιητικά τη σύγκρουση (Καραγιάννη & Ρουσσάκης, 2015)[31]. Σε αυτήν την τεχνική τα εμπλεκόμενα μέρη εξακολουθούν να έχουν διαφορές όμως αναγκάζονται σε  μια μέση λύση, δηλαδή γίνονται αμοιβαίες υποχωρήσεις. Απαραίτητη προϋπόθεση για την εφαρμογή της συγκεκριμένης μεθόδου αποτελεί η ωριμότητα των εμπλεκομένων στη σύγκρουση. Η τεχνική του συμβιβασμού μπορεί να επιφέρει θετικά αποτελέσματα στην επίλυση των διαπροσωπικών συγκρούσεων, μολονότι δύσκολα επιτυγχάνεται συμβιβασμός σε αυτού του είδους των συγκρούσεων. Ωστόσο, μέσω της πειθούς, μπορούν τα μέλη να οδηγηθούν στην ικανοποίηση ενός μέρους των απαιτήσεών τους (Γιαννίκας, 2014) [32].

Επειδή κάθε σύγκρουση έχει τα δικά της χαρακτηριστικά, η επιλογή που θα κάνει ο διευθυντής μιας σχολικής μονάδας εξαρτάται από παράγοντες όπως η φύση του προβλήματος, ο διαθέσιμος χρόνος επίλυσης της σύγκρουσης και η πραγματική διάθεση των εμπλεκομένων να επιλύσουν τις διαφορές τους. (Αλεξόπουλος, 2014)[33].

 

2.4.        Ο ρόλος του διευθυντή στη διαχείριση των συγκρούσεων

Ο διευθυντής της σχολικής μονάδας διαδραματίζει καθοριστικό ρόλο στην επιτυχή διαχείριση των συγκρούσεων και κατά συνέπεια πρέπει να διακρίνεται από υψηλές ικανότητες διαχείρισης του ανθρώπινου δυναμικού και να είναι σε θέση να εφαρμόζει τις κατάλληλες τεχνικές για τη διαχείριση των συγκρούσεων (Μόσχου, 2018)[34].

Ο διευθυντής θα πρέπει να παίρνει τα απαραίτητα εκείνα μέτρα, ώστε να προλαμβάνει τις συγκρούσεις στο μέτρο του δυνατού. Κάποιες από τις ενέργειες στις οποίες μπορεί να προβεί, προκειμένου να μειωθούν οι τριβές που εμφανίζονται στη σχολική μονάδα είναι οι εξής (Γιαννίκας, 2014)[35]:

·                Καλός συντονισμός των διαφόρων δραστηριοτήτων ώστε να αποφευχθούν οι άσκοπες προστριβές.

·                Σαφής καθορισμός των αρμοδιοτήτων και του ρόλου του κάθε ατόμου και της κάθε ομάδας, ώστε ο καθένας να γνωρίζει τι ακριβώς πρέπει να κάνει.

·                Μετακίνηση κάποιου μέλους σε άλλη ομάδα. Η μετακίνηση αυτή μπορεί να βοηθήσει στην περίπτωση που υπάρχουν προστριβές ανάμεσα στο μέλος που μετακινείται και στην ομάδα στην οποία ανήκει. Επίσης, ο ερχομός ενός άλλου μέλους στην νέα ομάδα μπορεί να ενδυναμώσει τη νέα ομάδα και να λειτουργήσει θετικά στη συνεκτικότητά της.

·                Οργάνωση τακτικών συναντήσεων, ώστε να δίνεται η δυνατότητα στα μέλη της σχολικής μονάδας να επικοινωνούν και να συζητούν τα θέματα που προκύπτουν. Η καλή επικοινωνία μπορεί να βοηθήσει στην έγκαιρη και λειτουργική επίλυση των διαφωνιών.

Η αποτελεσματικότητα του διευθυντή στη διαχείριση των συγκρούσεων εξαρτάται από τις γνώσεις που διαθέτει, την προσωπικότητά του, το σύστημα αξιών του και την ευελιξία του. Θα πρέπει πάντα να έχει υπόψη τους τρόπους με τους οποίους μπορεί να μεγιστοποιήσει τις θετικές επιπτώσεις των συγκρούσεων και να μειώσει τις αρνητικές. Μολονότι βέβαια ο καθένας έχει ένα συγκεκριμένο μοντέλο διαχείρισης των συγκρούσεων, αυτό μπορεί να μεταβάλλεται ανάλογα με τη δοθείσα κατάσταση. Για παράδειγμα, για τη διευθέτηση της παρουσίασης μιας σχολικής γιορτής μπορεί ο διευθυντής να εφαρμόσει την τεχνική της εξουσίας, για τον τρόπο χρήσης του φωτοτυπικού μηχανήματος ή των διαφόρων εποπτικών μέσων την τεχνική του οργανώνειν, για την κατανομή των τάξεων την τεχνική του συμβιβασμού, για τη διευθέτηση προσωπικών προβλημάτων την τεχνική της αποφυγής, της συνεργασίας ή της μεσολάβησης (Σαΐτης, 2014)[36] .

 

2.5.            Σκοπός της έρευνας

Σκοπός της έρευνας είναι η μελέτη των συγκρούσεων στις σχολικές μονάδες και η διερεύνηση του ρόλου του διευθυντή/ηγέτη για την επίλυση των συγκρούσεων/διαφωνιών που προκύπτουν σε επίπεδο σχολικών μονάδων.

 

2.5.1.  Γενική Υπόθεση της Έρευνας

Σε αντιστοιχία με τον σκοπό της έρευνας διερευνώνται οι συγκρούσεις σε επίπεδο σχολικών μονάδων και ο ρόλος του διευθυντή/ηγέτη στην αποτελεσματική επίλυση των συγκρούσεων/διαφωνιών των σχολικών μονάδων της Πρωτοβάθμιας Εκπαίδευσης Γρεβενών.

 

2.5.2.  Επιμέρους Υποθέσεις

Η έρευνα καλείται να δώσει απαντήσεις στα παρακάτω ερευνητικά ερωτήματα:

1)      Ποια είναι η συχνότητα εμφάνισης των συγκρούσεων στις σχολικές μονάδες;

2)      Ποια είδη οργανωσιακών συγκρούσεων εμφανίζονται περισσότερο στις σχολικές μονάδες;

3)      Ποιοι παράγοντες οδηγούν σε συγκρούσεις;

4)      Ποιες είναι οι συνέπειες των συγκρούσεων;

5)      Ποιος διαχειρίζεται τις συγκρούσεις σε επίπεδο σχολικών μονάδων;

6)      Σε ποιο στάδιο γίνεται η διαχείριση των συγκρούσεων;

7)      Ποιες τεχνικές εφαρμόζονται για την αποτελεσματική διαχείριση των συγκρούσεων;

8)      Ποια είναι τα απαραίτητα προσόντα των διευθυντών για την αποτελεσματική διαχείριση των συγκρούσεων;

 

3.    Μεθοδολογία έρευνας

3.1. Το δείγμα της έρευνας

Η έρευνα επικεντρώθηκε στους εκπαιδευτικούς της Διεύθυνσης Πρωτοβάθμιας Εκπαίδευσης Γρεβενών, διεξήχθη μεταξύ 11/04/2020 έως 25/04/2020 (εντός δύο εβδομάδων) και συμμετείχαν 44 εκπαιδευτικοί διαφόρων ειδικοτήτων επί συνόλου 258 εκπαιδευτικών (ποσοστό 17%).

Από τη μελέτη των δημογραφικών/πληροφοριακών στοιχείων του δείγματος προκύπτει ότι το 47,7% είναι άντρες και το 52,3% είναι γυναίκες, εκ των οποίων το 81,8% είναι έγγαμοι, το 15,9% άγαμοι και το 2,3% διαζευγμένοι. Η μεγαλύτερη ηλικιακή ομάδα του δείγματος, ποσοστό 59,1% είναι από 50 ετών και άνω και ακολουθεί η ηλικιακή ομάδα από 44-49 ετών (ποσοστό 15,9%) ενώ το μικρότερο ποσοστό 4,5% αποτελεί η ηλικιακή ομάδα από 26-31 ετών. Διαφαίνεται ότι ένα ποσοστό της τάξεως του 75% είναι άνω των 44 ετών, αποτέλεσμα των ασφαλιστικών, δημοσιονομικών και συνταξιοδοτικών ρυθμίσεων που επιβλήθηκαν στη χώρα μας. Αξίζει να σημειωθεί ότι το 65,9% των εκπαιδευτικών έχουν υπηρεσία από 18 έτη και πάνω καθώς και το 88,6% έχουν μόνιμη σχέση εργασίας. Όσον αφορά το επίπεδο εκπαίδευσης, ένα ποσοστό 34,1% περίπου είναι κάτοχοι μεταπτυχιακού τίτλου, το 61,4% γνωρίζει ξένη γλώσσα επιπέδου Β2 και άνω (κυρίως την αγγλική γλώσσα), το 93,2% έχουν γνώση ΤΠΕ επιπέδου Α’ και το 43,2% έχουν γνώση ΤΠΕ επιπέδου Β’, γεγονός που επιβεβαιώνει τη βούληση των εκπαιδευτικών για διά βίου μάθηση.

 

3.2. Εργαλεία συλλογής δεδομένων

Για τη διενέργεια της έρευνας, ως τρόπος συλλογής δεδομένων επιλέχθηκε το ερωτηματολόγιο που απεστάλη στα προσωπικά email των εκπαιδευτικών είτε προσωπικά, είτε διαμέσου των διευθυντών των σχολικών μονάδων Π.Ε. Γρεβενών. Αποτελεί εργαλείο ποσοτικής έρευνας και συμπληρωνόταν ηλεκτρονικά μέσω των φορμών της Google.

Το ερωτηματολόγιο κατασκευάστηκε μετά από συστηματική μελέτη της αντίστοιχης βιβλιογραφίας. Η σύνταξη του ερωτηματολογίου ήταν απλή ώστε να είναι κατανοητή σε όλους τους εκπαιδευτικούς, ανεξαρτήτως επιπέδου εκπαίδευσης και ηλικίας. Το ερωτηματολόγιο το οποίο απευθυνόταν στους εκπαιδευτικούς που διδάσκουν στα σχολεία, μελετά την άποψη των διευθυντών/εκπαιδευτικών για τις συγκρούσεις σε επίπεδο σχολικών μονάδων και τον ρόλο του διευθυντή/ηγέτη στην αποτελεσματική επίλυση των συγκρούσεων/διαφωνιών των σχολικών μονάδων της Πρωτοβάθμιας Εκπαίδευσης Γρεβενών. Στο πρώτο μέρος του ερωτηματολογίου οι εκπαιδευτικοί κλήθηκαν να απαντήσουν σε ερωτήσεις σχετικά με τις οργανωσιακές συγκρούσεις, στο δεύτερο μέρος σχετικά με τον ρόλο του διευθυντή/ηγέτη στην αποτελεσματική επίλυση των συγκρούσεων/διαφωνιών και στο τρίτο μέρος καταγράφηκαν τα δημογραφικά τους χαρακτηριστικά. Το ερωτηματολόγιο περιλαμβάνει 19 ερωτήσεις πολλαπλής επιλογής (multiple-choice), αλλά και κλίμακας. Τα ερωτηματολόγια τα οποία συγκεντρώθηκαν, αριθμήθηκαν ηλεκτρονικά, στη συνέχεια τα δεδομένα καταχωρίσθηκαν σε ηλεκτρονικό υπολογιστή και αναλύθηκαν με τη βοήθεια του προγράμματος Excel. Τέλος, πρέπει να αναφερθεί ότι δεν υπήρξε ιδιαίτερη δυσκολία στη συλλογή των ερωτηματολογίων.

 

3.3.            Τρόπος επεξεργασίας δεδομένων

Ως μέθοδος ανάλυσης και παρουσίασης των δεδομένων επιλέχθηκε το πρόγραμμα Excel λόγω της ευχρηστίας και της αξιοπιστίας που παρέχει στην εξαγωγή των αποτελεσμάτων. Ακολούθησε η γραφική τους απεικόνιση με τη μορφή διαγραμμάτων και η εξαγωγή συμπερασμάτων.

 

4.    Παρουσίαση των αποτελεσμάτων της έρευνας

4.1.        Συχνότητα εμφάνισης συγκρούσεων στις σχολικές μονάδες

Οι απόψεις των εκπαιδευτικών αναφορικά με την συχνότητα εμφάνισης των συγκρούσεων στις σχολικές μονάδες καταγράφονται στον πίνακα 1 και απεικονίζονται στο γράφημα 1. Από ότι διαφαίνεται σε αυτόν η πλειοψηφία των εκπαιδευτικών (19) έχουν επιλέξει απάντηση «Μερικές φορές» (ποσοστό 43,2%), 16 εκπαιδευτικοί επέλεξαν ως απάντηση «Σπάνια» (36,4%), 8 εκπαιδευτικοί επέλεξαν «Συχνά» (18,2%), την απάντηση «Ποτέ» (2,3%), έδωσε ένας (1) εκπαιδευτικός, ενώ τέλος δεν δόθηκε καμιά απάντηση για την επιλογή «Πολύ συχνά».

Πίνακας 1: Συχνότητα εμφάνισης συγκρούσεων στις σχολικές μονάδες

Προτιμήσεις Εκπαιδευτικών

Ποσοστό

Ποτέ

 

1

2,3%

Σπάνια

 

16

36,4%

Μερικές φορές

 

19

43,2%

Συχνά

 

8

18,2%

Πολύ συχνά

 

0

0%

 

Γράφημα 1. Συχνότητα εμφάνισης συγκρούσεων στις σχολικές μονάδες

Διαπιστώνεται, λοιπόν, ότι οι εκπαιδευτικοί αναγνωρίζουν ότι εμανίζονται συγκρούσεις σε επίπεδο σχολικών μονάδων, όπως και σε κάθε οργάνωση (διαφοροποιούνται ως προς την συχνότητα).

 

4.2.        Είδη οργανωσιακών συγκρούσεων που εμφανίζονται περισσότερο στις σχολικές μονάδες

Οι απόψεις των εκπαιδευτικών αναφορικά με τα είδη οργανωσιακών συγκρούσεων που εμφανίζονται περισσότερο στις σχολικές μονάδες καταγράφονται στον πίνακα 2 και απεικονίζονται στο γράφημα 2. Από ότι διαφαίνεται σε αυτόν η πλειοψηφία των εκπαιδευτικών (30) έχουν επιλέξει τις «Συγκρούσεις μεταξύ εκπαιδευτικών και μεμονωμένων γονέων μαθητών» ως το πιο σημαντικό είδος οργανωσιακής σύγκρουσης που εμφανίζεται περισσότερο στις σχολικές μονάδες (ποσοστό 68,2%), 26 εκπαιδευτικοί επέλεξαν τις «Συγκρούσεις μεταξύ των εκπαιδευτικών» (59,1%), 14 εκπαιδευτικοί επέλεξαν τις «Συγκρούσεις μεταξύ διευθυντή/υποδιευθυντή και εκπαιδευτικών» (31,8%), 8 επέλεξαν τις «Συγκρούσεις μεταξύ εκπαιδευτικών και μαθητών» (18,2%) και τέλος, η επιλογή με τις λιγότερες προτιμήσεις είναι «Συγκρούσεις μεταξύ εκπαιδευτικών και συλλόγου γονέων και κηδεμόνων» και την επέλεξε 1 εκπαιδευτικός (2,3%).

Πίνακας 2: Είδη οργανωσιακών συγκρούσεων που εμφανίζονται περισσότερο στις σχολικές μονάδες

Προτιμήσεις Εκπαιδευτικών 

Ποσοστό

Συγκρούσεις μεταξύ των εκπαιδευτικών

 

26

59,1%

Συγκρούσεις μεταξύ διευθυντή/υποδιευθυντή και εκπαιδευτικών

14

31,8%

Συγκρούσεις μεταξύ εκπαιδευτικών και συλλόγου γονέων και κηδεμόνων

1

2,3%

Συγκρούσεις μεταξύ εκπαιδευτικών και μεμονωμένων γονέων μαθητών

30

68,2%

Συγκρούσεις μεταξύ εκπαιδευτικών και μαθητών

 

8

18,2%

Γράφημα 2. Είδη οργανωσιακών συγκρούσεων που εμφανίζονται περισσότερο στις σχολικές μονάδες

 

Διαπιστώνεται, λοιπόν, ότι οι εκπαιδευτικοί αξιολογούν πως τα είδη των οργανωσιακών συγκρούσεων που εμφανίζονται περισσότερο στις σχολικές μονάδες είναι οι συγκρούσεις μεταξύ των εκπαιδευτικών και μεμονωμένων γονέων μαθητών και οι συγκρούσεις μεταξύ εκπαιδευτικών.

 

4.3.        Παράγοντες που οδηγούν σε συγκρούσεις

Οι απόψεις των εκπαιδευτικών αναφορικά με τους σημαντικούς παράγοντες που οδηγούν σε συγκρούσεις καταγράφονται στον πίνακα 3 και απεικονίζονται στο γράφημα 3. Από ότι διαφαίνεται σε αυτόν η πλειοψηφία των εκπαιδευτικών (22) έχουν επιλέξει την «Κατανομή των καθηκόντων μεταξύ των εκπαιδευτικών» ως τον πιο σημαντικό παράγοντα που οδηγεί σε συγκρούσεις (ποσοστό 50%), 19 εκπαιδευτικοί επέλεξαν τις «Διαφορετικές αξίες και τη διαφορετική κουλτούρα των εκπαιδευτικών» (43,2%), 19 εκπαιδευτικοί επέλεξαν την «Ύπαρξη τυπικών και άτυπων ομάδων μέσα στην σχολική μονάδα» (43,2%),  14 εκπαιδευτικοί επέλεξαν την «Κακή επικοινωνία μεταξύ των εκπαιδευτικών» (31,8%), 14 εκπαιδευτικοί επέλεξαν την «κακή επικοινωνία μεταξύ των εκπαιδευτικών και των διευθυντών» (31,8%), 10 εκπαιδευτικοί επέλεξαν την «Αδυναμία τήρησης των κανόνων από την πλευρά των εκπαιδευτικών» (23,7%), 8 εκπαιδευτικοί  επέλεξαν τη «Μεροληπτική στάση των διευθυντών απέναντι στους εκπαιδευτικούς» (18,2%), 7 εκπαιδευτικοί επέλεξαν τις «Διαφορετικές αξίες και η διαφορετική κουλτούρα των εκπαιδευτικών και του διευθυντή» (15,9%), 6 εκπαιδευτικοί επέλεξαν την «Περιορισμένη ανοχή και υπομονή από την πλευρά των εκπαιδευτικών» (13,6%), 4 εκπαιδευτικοί επέλεξαν τις «Εργασιακές φιλοδοξίες των εκπαιδευτικών» (9,1%), 3 εκπαιδευτικοί επέλεξαν τις «Προσωπικές φιλοδοξίες των διευθυντών» (6,8%), 3 εκπαιδευτικοί επέλεξαν την «Ύπαρξη συγκρουόμενων συμφερόντων μεταξύ των εκπαιδευτικών λόγω περιορισμένων πόρων» (6,8%), 1 εκπαιδευτικός επέλεξε την «Κακή επικοινωνία μεταξύ των εκπαιδευτικών και των Συντονιστών» (2,3%), 1 εκπαιδευτικός επέλεξε την «Κακή επικοινωνία μεταξύ της σχολικής μονάδας και της Διεύθυνσης Εκπαίδευσης» (2,3%), 1 εκπαιδευτικός επέλεξε την «Εισαγωγή καινοτομιών από την πλευρά των διευθυντών και τέλος, κανένας εκπαιδευτικός δεν επέλεξε την πρόταση «Η περιορισμένη ανοχή και υπομονή από την πλευρά του διευθυντή».

Πίνακας 3: Παράγοντες που οδηγούν σε συγκρούσεις

Προτιμήσεις Εκπαιδευτικών 

Ποσοστό

Οι εργασιακές φιλοδοξίες των εκπαιδευτικών

 

4

9,1%

Οι προσωπικές φιλοδοξίες των διευθυντών

 

3

6,8%

Η κατανομή των καθηκόντων μεταξύ των εκπαιδευτικών.

22

50%

Η κακή επικοινωνία μεταξύ των εκπαιδευτικών

 

14

31,8%

Η κακή επικοινωνία μεταξύ των εκπαιδευτικών και των διευθυντών

14

31,8%

Η κακή επικοινωνία μεταξύ των εκπαιδευτικών και των Συντονιστών

1

2,3%

Η κακή επικοινωνία μεταξύ της σχολικής μονάδας και της Διεύθυνσης Εκπαίδευσης

1

2,3%

Οι διαφορετικές αξίες και η διαφορετική κουλτούρα των εκπαιδευτικών

19

43,2%

Οι διαφορετικές αξίες και η διαφορετική κουλτούρα των εκπαιδευτικών και του διευθυντή

7

15,9%

Η περιορισμένη ανοχή και υπομονή από την πλευρά των εκπαιδευτικών.

6

13,6%

Η περιορισμένη ανοχή και υπομονή από την πλευρά του διευθυντή.

0

0%

Η αδυναμία τήρησης των κανόνων από την πλευρά των εκπαιδευτικών

10

23,7%

Η εισαγωγή καινοτομιών από την πλευρά των διευθυντών

1

2,3%

Η μεροληπτική στάση των διευθυντών απέναντι στους εκπαιδευτικούς

8

18,2%

Η ύπαρξη τυπικών και άτυπων ομάδων μέσα στην σχολική μονάδα

19

43,2%

Η ύπαρξη συγκρουόμενων συμφερόντων μεταξύ των εκπαιδευτικών λόγω περιορισμένων πόρων

3

6,8%

 

Γράφημα 3. Παράγοντες που οδηγούν σε συγκρούσεις.

Διαπιστώνεται, λοιπόν, ότι οι εκπαιδευτικοί αξιολογούν ως τους σημαντικότερους παράγοντες που οδηγούν σε συγκρούσεις την κατανομή των καθηκόντων μεταξύ των εκπαιδευτικών, τις διαφορετικές αξίες και τη διαφορετική κουλτούρα των εκπαιδευτικών, την ύπαρξη τυπικών και άτυπων ομάδων μέσα στην σχολική μονάδα, την κακή επικοινωνία τόσο μεταξύ των εκπαιδευτικών, όσο και την κακή επικοινωνία μεταξύ των εκπαιδευτικών και των διευθυντών.

 

4.4.        Συνέπειες των συγκρούσεων

Οι απόψεις των εκπαιδευτικών αναφορικά με τις συνέπειες των συγκρούσεων στις σχολικές μονάδες καταγράφονται στον πίνακα 4 και απεικονίζονται στο γράφημα 4. Από ότι διαφαίνεται σε αυτόν η πλειοψηφία των εκπαιδευτικών (22) έχουν επιλέξει ότι «Εμποδίζουν τη συνεργασία» ως την πιο σημαντική συνέπεια των συγκρούσεων, (ποσοστό 50%), 16 εκπαιδευτικοί επέλεξαν  «Συμβάλλουν στην ανάδειξη των προβλημάτων» (36,4%), 14 εκπαιδευτικοί επέλεξαν ότι «Μειώνουν το ηθικό (μικρότερη εργασιακή ικανοποίηση)» (31,8%),  14 εκπαιδευτικοί επέλεξαν ότι «Συντελούν στην πόλωση μεταξύ ατόμων-ομάδων» (31,8%), 14 εκπαιδευτικοί επέλεξαν ότι «Δημιουργούν υποψία και δυσπιστία μεταξύ των συγκρουόμενων» (31,8%), 11 εκπαιδευτικοί επέλεξαν ότι «Γίνονται σαφείς/κατανοητές οι αιτίες ενός προβλήματος/θέματος» (25%), 10 εκπαιδευτικοί  επέλεξαν ότι «Συμβάλλουν στη λήψη καλύτερων αποφάσεων» (22,7%), 10 εκπαιδευτικοί επέλεξαν ότι «Δυναμώνουν τις σχέσεις, όταν λυθούν θετικά και για τις δύο πλευρές» (22,7%), 7 εκπαιδευτικοί επέλεξαν ότι «Έχουν σαν αποτέλεσμα τη μείωση της παραγωγικότητας» (15,9%), 6 εκπαιδευτικοί επέλεξαν ότι «Τονίζουν την ανάγκη προσαρμογής διοικητικών διαδικασιών» (13,6%), 6 εκπαιδευτικοί επέλεξαν ότι «Μεγαλώνουν-βαθαίνουν τις διαφορές» (13,6%), 4 εκπαιδευτικοί επέλεξαν ότι  «Οδηγούν σε προκατειλημμένες αποφάσεις» (9,1%), 3 εκπαιδευτικοί επέλεξαν ότι «Δημιουργούν αυθόρμητες αντιδράσεις (επικοινωνία) (6,8%), 2 εκπαιδευτικοί επέλεξαν ότι «Οδηγούν σε καινοτομίες και αλλαγές» (4,5%), 2 εκπαιδευτικοί επέλεξαν ότι «Δημιουργούν ανεύθυνη συμπεριφορά» (4,5%), 2 εκπαιδευτικοί επέλεξαν ότι «Πιθανόν, να αυξήσουν την παραγωγικότητα» (4,5%), 2 εκπαιδευτικοί επέλεξαν ότι «Επισπεύδεται η επαγγελματική εξουθένωση» (4,5%) και τέλος 1 εκπαιδευτικός επέλεξε ότι «Αυξάνουν τη συμμετοχή» (2,3%).

Πίνακας 4: Συνέπειες των συγκρούσεων

Προτιμήσεις Εκπαιδευτικών 

Ποσοστό

Οδηγούν σε καινοτομίες και αλλαγές

 

2

4,5%

Μειώνουν το ηθικό (μικρότερη εργασιακή ικανοποίηση)

14

31,8%

Συμβάλλουν στη λήψη καλύτερων αποφάσεων

 

10

22,7%

Συντελούν στην πόλωση μεταξύ ατόμων-ομάδων

 

14

31,8%

Τονίζουν την ανάγκη προσαρμογής διοικητικών διαδικασιών

6

13,6%

Μεγαλώνουν-βαθαίνουν τις διαφορές

 

6

13,6%

Γίνονται σαφείς/κατανοητές οι αιτίες ενός προβλήματος/θέματος

11

25%

Εμποδίζουν τη συνεργασία

 

22

50%

Αυξάνουν τη συμμετοχή

 

1

2,3%

Δημιουργούν ανεύθυνη συμπεριφορά

 

2

4,5%

Δημιουργούν αυθόρμητες αντιδράσεις (επικοινωνία)

3

6,8%

Δημιουργούν υποψία και δυσπιστία μεταξύ των συγκρουόμενων

14

31,8%

Δυναμώνουν τις σχέσεις, όταν λυθούν θετικά και για τις δύο πλευρές

10

22,7%

Έχουν σαν αποτέλεσμα τη μείωση της παραγωγικότητας

7

15,9%

Πιθανόν, να αυξήσουν την παραγωγικότητα

 

2

4,5%

Οδηγούν σε προκατειλημμένες αποφάσεις

 

4

9,1%

Συμβάλλουν στην ανάδειξη των προβλημάτων

 

16

36,4%

Επισπεύδεται η επαγγελματική εξουθένωση

 

2

4,5%

 

Γράφημα 4. Συνέπειες των συγκρούσεων

Διαπιστώνεται, λοιπόν, ότι οι εκπαιδευτικοί θεωρούν ως σημαντικότερες συνέπειες των συγκρούσεων ότι εμποδίζουν τη συνεργασία, συμβάλλουν στην ανάδειξη των προβλημάτων,  μειώνουν το ηθικό (μικρότερη εργασιακή ικανοποίηση), συντελούν στην πόλωση μεταξύ ατόμων-ομάδων, δημιουργούν υποψία και δυσπιστία μεταξύ των συγκρουόμενων, γίνονται σαφείς/κατανοητές οι αιτίες ενός προβλήματος/θέματος, συμβάλλουν στη λήψη καλύτερων αποφάσεων και δυναμώνουν τις σχέσεις, όταν λυθούν θετικά και για τις δύο πλευρές.

 

4.5.        Διαχείριση των συγκρούσεων

Οι απόψεις των εκπαιδευτικών αναφορικά με τη διαχείριση των συγκρούσεων μιας σχολικής μονάδας καταγράφονται στον πίνακα 5 και απεικονίζονται στο γράφημα 5. Από ότι διαφαίνεται σε αυτόν η συντριπτική πλειοψηφία των εκπαιδευτικών (31) έχουν επιλέξει τον «Διευθυντή» ως τον πιο σημαντικό θεσμικό παράγοντα που διαχειρίζεται τις συγκρούσεις σε επίπεδο σχολικής μονάδας (ποσοστό 70,4%), 8 εκπαιδευτικοί επέλεξαν τον «Σύλλογο διδασκόντων» (18,2%) και 5 εκπαιδευτικοί επέλεξαν την επιλογή «Μεμονωμένα οι εκπαιδευτικοί» (11,4%).

Πίνακας 5: Διαχείριση των συγκρούσεων

Προτιμήσεις Εκπαιδευτικών

Ποσοστό

Ο διευθυντής

 

 31

70,4%

Ο σύλλογος διδασκόντων

 

8

18,2%

Ο συντονιστής εκπαίδευσης

 

0

0%

Μεμονωμένα οι εκπαιδευτικοί

 

5

11,4%

Γράφημα 5. Διαχείριση των συγκρούσεων

 

Διαπιστώνεται, λοιπόν, ότι οι εκπαιδευτικοί αξιολογούν ως τον σημαντικότερο παράγονται αποτελεσματικής διαχείρισης των συγκρούσεων τον ρόλο του διευθυντή της σχολικής μονάδας.

 

4.6.        Σε ποιο στάδιο γίνεται η διαχείριση των συγκρούσεων

Οι απόψεις των εκπαιδευτικών αναφορικά με το στάδιο στο οποίο γίνεται η διαχείριση των συγκρούσεων καταγράφονται στον πίνακα 6 και απεικονίζονται στο γράφημα 6. Από ότι διαφαίνεται σε αυτόν 12 εκπαιδευτικοί έχουν επιλέξει το «Όταν η σύγκρουση λαμβάνει συναισθηματική διάσταση και προσωποποιείται από τους συμμετέχοντες» (ποσοστό 28,6%), 12 εκπαιδευτικοί έχουν επιλέξει το «Όταν η σύγκρουση γίνεται φανερή μέσω της επικοινωνίας» ως τα στάδια όπου επιχειρείται επίλυση συγκρούσεων/διαφωνιών. Εννέα (9) εκπαιδευτικοί επέλεξαν την απάντηση «Μόλις εμφανίζονται οι πρώτες διαφορές στους στόχους των εκπαιδευτικών και της διοίκησης»,(21,4%), 6 εκπαιδευτικοί επέλεξαν «Όταν τα αντικρουόμενα μέλη αγωνίζονται για την εξεύρεση των αιτιών που την προκάλεσαν» (14,3%) και 3 εκπαιδευτικού επέλεξαν το «Γίνεται διαχείριση μόνο των αποτελεσμάτων της σύγκρουσης», ποσοστό (7,1%).

Πίνακας 6: Σε ποιο στάδιο γίνεται η διαχείριση των συγκρούσεων

Προτιμήσεις Εκπαιδευτικών

Ποσοστό

Μόλις εμφανίζονται οι πρώτες διαφορές στους στόχους των εκπαιδευτικών και της διοίκησης

9

21,4%

Όταν τα αντικρουόμενα μέλη αγωνίζονται για την εξεύρεση των αιτιών που την προκάλεσαν;

6

14,3%

Όταν η σύγκρουση λαμβάνει συναισθηματική διάσταση και προσωποποιείται από τους συμμετέχοντες;

12

28,6%

Όταν η σύγκρουση γίνεται φανερή μέσω της επικοινωνίας;

12

28,6%

Γίνεται διαχείριση μόνο των αποτελεσμάτων της σύγκρουσης

3

7,1%

 

Γράφημα 6. Σε ποιο στάδιο γίνεται η διαχείριση των συγκρούσεων

Διαφαίνεται, λοιπόν, ότι η διαχείριση των συγκρούσεων στις σχολικές μονάδες γίνεται, σε μεγάλο βαθμό, όταν λαμβάνουν συναισθηματική διάσταση και προσωποποιούνται, όταν υπάρχει επικοινωνιακό πρόβλημα καθώς και μόλις εμφανίζονται οι πρώτες διαφορές στους στόχους των εκπαιδευτικών και της διοίκησης.

 

4..7. Τεχνικές για την αποτελεσματική διαχείριση των συγκρούσεων

Οι απόψεις των εκπαιδευτικών αναφορικά με τις τεχνικές αποτελεσματικής διαχείρισης των συγκρούσεων καταγράφονται στον πίνακα 7 και απεικονίζονται στο γράφημα 7. Από ότι διαφαίνεται σε αυτόν η πλειοψηφία των εκπαιδευτικών (28) έχουν επιλέξει την τεχνική «Της ενσωμάτωσης στόχων ή της επίλυσης προβλήματος ή της συνεργασίας» ως την πιο αποτελεσματική τεχνική, (ποσοστό 63,6%), 11 εκπαιδευτικοί επέλεξαν την τεχνική «Του συμβιβασμού» (25%), 4 εκπαιδευτικοί επέλεξαν την τεχνική «Της παραχώρησης ή της εξομάλυνσης/προσαρμογής» (9,1%), 1 εκπαιδευτικός επέλεξε την τεχνική «Της αποφυγής» (2,3%), ενώ κανένας εκπαιδευτικός δεν επέλεξε την τεχνική «Της επιβολής ή της χρήσης της εξουσίας».

 

Πίνακας 7: Τεχνικές για την αποτελεσματική διαχείριση των συγκρούσεων

Προτιμήσεις Εκπαιδευτικών

Ποσοστό

Η τεχνική της ενσωμάτωσης στόχων ή της επίλυσης προβλήματος ή της συνεργασίας.

28

63,6%

Η τεχνική της παραχώρησης ή της εξομάλυνσης/προσαρμογής.

4

9,1%

; Η τεχνική της επιβολής ή της χρήσης της εξουσίας.

0

0%

Η τεχνική της αποφυγής

 

1

2,3%

Η τεχνική του συμβιβασμού

 

11

25%

Γράφημα 7. Τεχνικές για την αποτελεσματική διαχείριση των συγκρούσεων

Διαπιστώνεται, λοιπόν, ότι οι εκπαιδευτικοί θεωρούν ως πιο αποτελεσματικές τεχνικές για τη διαχείριση των συγκρούσεων της ενσωμάτωσης στόχων ή της επίλυσης προβλήματος ή της συνεργασίας καθώς και του συμβιβασμού.

 

4.8.        Απαραίτητα προσόντα των διευθυντών για την αποτελεσματική διαχείριση των συγκρούσεων

Οι απόψεις των εκπαιδευτικών αναφορικά με τα απαραίτητα προσόντα των διευθυντών για την αποτελεσματική διαχείριση των συγκρούσεων στις σχολικές μονάδες καταγράφονται στον πίνακα 8 και απεικονίζονται στο γράφημα 8. Από ότι διαφαίνεται σε αυτόν, η πλειοψηφία των εκπαιδευτικών (18) έχουν επιλέξει τη «Γνώση και κατάρτιση στους τρόπους διαχείρισης των συγκρούσεων» ως το πιο σημαντικό προσόν/παράγοντα για την αποτελεσματική διαχείριση των συγκρούσεων μιας σχολικής μονάδας ποσοστό 40,9%, 14 εκπαιδευτικοί επέλεξαν τις «Αναπτυγμένες επικοινωνιακές δεξιότητες» (31,8%), 8 εκπαιδευτικοί επέλεξαν την «Εμπειρία στη διαχείριση των συγκρούσεων» (18,2%) και τέλος, 4 εκπαιδευτικοί επέλεξαν τις «Αναπτυγμένες δεξιότητες συνεργασίας» (9,1%).

Πίνακας 8: Απαραίτητα προσόντα των διευθυντών για την αποτελεσματική διαχείριση των συγκρούσεων

Προτιμήσεις Εκπαιδευτικών

Ποσοστό

Αναπτυγμένες επικοινωνιακές δεξιότητες

 

14

31,8%

Αναπτυγμένες δεξιότητες συνεργασίας

 

4

9,1%

Γνώση και κατάρτιση στους τρόπους διαχείρισης των συγκρούσεων

18

40,9%

Εμπειρία στη διαχείριση των συγκρούσεων

 

8

18,2%

 

Γράφημα 8. Απαραίτητα προσόντα των διευθυντών για την αποτελεσματική διαχείριση των συγκρούσεων

Διαπιστώνεται, λοιπόν, ότι οι εκπαιδευτικοί θεωρούν ως απαραίτητα προσόντα των διευθυντών για την αποτελεσματική διαχείριση των συγκρούσεων τη γνώση και κατάρτιση στους τρόπους διαχείρισης των συγκρούσεων καθώς και τις αναπτυγμένες επικοινωνιακές δεξιότητες.

 

5.    Περιορισμοί της έρευνας

Η έρευνα ήταν χρονικά και τοπικά περιορισμένη για την εξαγωγή ασφαλών συμπερασμάτων για ολόκληρο τον χώρο της εκπαίδευσης και δίνεται έτσι η ευκαιρία στους αυριανούς μελετητές να συνδράμουν με τα ερευνητικά τους συμπεράσματα στην επιβεβαίωση ή απόρριψη των αναδειχθέντων ευρημάτων με τη χρήση ερευνητικών εργαλείων που θα διαθέτουν εγκυρότητα, αξιοπιστία και στάθμιση καθώς και να προσεγγίσουν άλλες πτυχές του θέματος, προσθέτοντας περισσότερη γνώση και δεδομένα στο πεδίο αυτό.

 

 

  1. Συμπεράσματα

Σκοπός της παρούσας εργασίας ήταν η διερεύνηση του ρόλου του διευθυντή της σχολικής μονάδας για τη διευθέτηση των οργανωσιακών συγκρούσεων/διαφωνιών. Από τη βιβλιογραφική μελέτη διαπιστώνεται ότι οι συγκρούσεις που λαμβάνουν χώρα στους εκπαιδευτικούς οργανισμούς είναι αναπόφευκτες και συχνές. Χαρακτηρίζονται από θετικές και αρνητικές επιπτώσεις, έχουν τη δική τους τυπολογία, δυναμική και ποικιλομορφία αιτιών. Η επιτυχής και εποικοδομητική διευθέτησή τους από τον διευθυντή δύναται να συμβάλλει στην αποτελεσματική λήψη των εκπαιδευτικών αποφάσεων.

Από το ερευνητικό μέρος διαφαίνεται ότι οι εκπαιδευτικοί της έρευνας θεωρούν ότι εμφανίζονται συγκρούσεις στις σχολικές μονάδες όπως και σε κάθε οργάνωση (διαφοροποιούνται ως προς την συχνότητα), εκδηλώνονται, κυρίως, μεταξύ των εκπαιδευτικών και μεμονωμένων γονέων μαθητών καθώς και μεταξύ εκπαιδευτικών. Αξιολογούν ως τους σημαντικότερους παράγοντες που οδηγούν σε συγκρούσεις την κατανομή των καθηκόντων μεταξύ των εκπαιδευτικών, τις διαφορετικές αξίες και τη διαφορετική κουλτούρα των εκπαιδευτικών, την ύπαρξη τυπικών και άτυπων ομάδων μέσα στην σχολική μονάδα, την κακή επικοινωνία τόσο μεταξύ των εκπαιδευτικών, όσο και την κακή επικοινωνία μεταξύ των εκπαιδευτικών και των διευθυντών. Θεωρούν ως σημαντικότερες συνέπειες των συγκρούσεων ότι εμποδίζουν τη συνεργασία, συμβάλλουν στην ανάδειξη των προβλημάτων, μειώνουν το ηθικό (μικρότερη εργασιακή ικανοποίηση), συντελούν στην πόλωση μεταξύ ατόμων-ομάδων, δημιουργούν υποψία και δυσπιστία μεταξύ των συγκρουόμενων, γίνονται σαφείς/κατανοητές οι αιτίες ενός προβλήματος/θέματος, συμβάλλουν στη λήψη καλύτερων αποφάσεων και δυναμώνουν τις σχέσεις, όταν λυθούν θετικά και για τις δύο πλευρές. Αναφέρουν ότι ο σημαντικότερος παράγοντας αποτελεσματικής διαχείρισης των συγκρούσεων είναι ο ρόλος του διευθυντή της σχολικής μονάδας και ότι η διαχείριση των συγκρούσεων στις σχολικές μονάδες γίνεται, σε μεγάλο βαθμό, όταν λαμβάνουν συναισθηματική διάσταση και προσωποποιούνται, όταν υπάρχει επικοινωνιακό πρόβλημα καθώς και μόλις εμφανίζονται οι πρώτες διαφορές στους στόχους των εκπαιδευτικών και της διοίκησης. Αξιολογούν ως πιο αποτελεσματικές τεχνικές για τη διαχείριση των συγκρούσεων την τεχνική της ενσωμάτωσης στόχων ή της επίλυσης προβλήματος ή της συνεργασίας καθώς και την τεχνική του συμβιβασμού και  θεωρούν ως απαραίτητα προσόντα των διευθυντών για την αποτελεσματική διαχείριση των συγκρούσεων τη γνώση και κατάρτιση στους τρόπους διαχείρισης των συγκρούσεων καθώς και τις αναπτυγμένες επικοινωνιακές δεξιότητες.

Συμπερασματικά, διαπιστώνεται ότι ο διευθυντής της σχολικής μονάδας πρέπει να αναδεικνύει τις θετικές συνέπειες των συγκρούσεων διατηρώντας σε χαμηλό επίπεδο την έντασή τους, να διατηρεί την επικοινωνία με τους εκπαιδευτικούς και το λοιπό προσωπικό, σεβόμενος την προσωπικότητα των αλληλοσυγκρουόμενων πλευρών, και να παρακινεί, μέσω της συναισθηματικής του νοημοσύνης, τους ενδιαφερόμενους για την ουσιαστική επίλυσή τους.

 

 

  1. Βιβλιογραφικές παραπομπές

[1] Αργυροπούλου, Ε. (2018). Η διαχείριση των συγκρούσεων στη σχολική μονάδα. Διερεύνηση αντιλήψεων των διευθυντών και των εκπαιδευτικών Πρωτοβάθμιας Εκπαίδευσης στη Γ’ Αθήνας (Διπλωματική Εργασία). Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο. Πάτρα, σ. 22. Στο: https://apothesis.eap.gr/handle/repo/39841 (προσπελάστηκε στις 25/04/2020).

[2] Μαυραντζά, Ε. (2011). Διαχείριση Συγκρούσεων.: η περίπτωση των σχολικών μονάδων. (Διπλωματική εργασία). Πανεπιστήμιο Μακεδονίας. Θεσσαλονίκη. Στο: https://dspace.lib.uom.gr/bitstream/2159/14495/3/MaurantzaEutychiaMsc2011.pdf (προσπελάστηκε στις 05/04/2020).

[3] Αθανασούλα – Ρέππα, Α. (2008). Εκπαιδευτική Διοίκηση και Οργανωσιακή Συμπεριφορά. Αθήνα: Έλλην.

[4] Παπαγεωργάκης, Π. & Σισμανίδου, Ε. (2016). Ο ρόλος του Διευθυντή Ηγέτη στη Διαχείριση των συγκρούσεων ανάμεσα στο σύλλογο διδασκόντων. Πρακτικά 3ου Συνεδρίου «ΝΕΟΣ ΠΑΙΔΑΓΩΓΟΣ», Αθήνα. Στο: file:///C:/Users/User/Downloads/-NeosPaidagogos-2016%20(2).pdf (προσπελάστηκε στις 29/04/2020).

[5] Γκέγκας, Α. (2020). Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού. (Επιμορφωτικό υλικό επιμορφωτικού προγράμματος στην Ηγεσία και Διοίκηση στην Εκπαίδευση). ΕΚΔΔΑ. Θεσσαλονίκη.

[6] Μακρυγιάννης, Π. (2019). Οργανωσιακές συγκρούσεις στις σχολικές μονάδες: αιτίες, συνέπειες και στρατηγικές διαχείρισης. Μελέτη περίπτωσης των διευθυντών σχολείων Πρωτοβάθμιας Εκπαίδευσης του Νομού Αιτωλοακαρνανίας (Διπλωματική εργασία). Πανεπιστήμιο Πατρών. Πάτρα. Στο: http://repository.library.teimes.gr/xmlui/bitstream/handle/123456789/7953/%CE%9F%CF%81%CE%B3%CE%B1%CE%BD%CF%89%CF%83%CE%B9%CE%B1%CE%BA%CE%AD%CF%82%20%CF%83%CF%85%CE%B3%CE%BA%CF%81%CE%BF%CF%8D%CF%83%CE%B5%CE%B9%CF%82%20%CF%83%CF%84%CE%B9%CF%82%20%CF%83%CF%87%CE%BF%CE%BB%CE%B9%CE%BA%CE%AD%CF%82%20%CE%BC%CE%BF%CE%BD%CE%AC%CE%B4%CE%B5%CF%82.%20%CE%91%CE%B9%CF%84%CE%AF%CE%B5%CF%82%2C%20%CF%83%CF%85%CE%BD%CE%AD%CF%80%CE%B5%CE%B9%CE%B5%CF%82%20%CE%BA%CE%B1%CE%B9%20%CF%83%CF%84%CF%81%CE%B1%CF%84%CE%B7%CE%B3%CE%B9%CE%BA%CE%AD%CF%82%20%CE%B4%CE%B9%CE%B1%CF%87%CE%B5%CE%AF%CF%81%CE%B9%CF%83%CE%B7%CF%82..pdf?sequence=1&isAllowed=y (προσπελάστηκε στις 04/04/2020).

[7] Αλεξόπουλος, Ν. (2014). Ηγεσία και διαχείριση συγκρούσεων στους εκπαιδευτικούς οργανισμούς (Επιμορφωτικό υλικό μεταπτυχιακού επιμορφωτικού προγράμματος). Χαροκόπειο Πανεπιστήμιο. Αθήνα.

[8] Αθανασούλα – Ρέππα, Α. (2008). Εκπαιδευτική Διοίκηση και Οργανωσιακή Συμπεριφορά. Αθήνα: Έλλην.

[9] Γιαννίκας, Α. (2014). Θεμελιώδεις στρατηγικές αποτελεσματικής διαχείρισης των συγκρούσεων στο εκπαιδευτικό περιβάλλον, με έμφαση στη διαδικασία λήψης απόφασης και στο συμβουλευτικό ρόλο των στελεχών της εκπαίδευσης. Περιοδικό «Έρκυνα, Επιθεώρηση Εκπαιδευτικών – Επιστημονικών Θεμάτων», Τεύχος 3ο 136-147. Στο: https://erkyna.gr/e_docs/periodiko/dimosieyseis/ekpaideytika/t03-11.pdf (προσπελάστηκε στις 03/04/2020).

[10] Κώντσας, Σ. (2018). Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων [παρουσιάσεις μεταπτυχιακού μαθήματος]. ΤΕΙ Γρεβενών. Εαρινό εξάμηνο 2017-2018. Γρεβενά.

[11] Μακρυγιάννης, Π. (2019). Οργανωσιακές συγκρούσεις στις σχολικές μονάδες: αιτίες, συνέπειες και στρατηγικές διαχείρισης. Μελέτη περίπτωσης των διευθυντών σχολείων Πρωτοβάθμιας Εκπαίδευσης του Νομού Αιτωλοακαρνανίας (Διπλωματική εργασία). Πανεπιστήμιο Πατρών. Πάτρα. Στο: http://repository.library.teimes.gr/xmlui/bitstream/handle/123456789/7953/%CE%9F%CF%81%CE%B3%CE%B1%CE%BD%CF%89%CF%83%CE%B9%CE%B1%CE%BA%CE%AD%CF%82%20%CF%83%CF%85%CE%B3%CE%BA%CF%81%CE%BF%CF%8D%CF%83%CE%B5%CE%B9%CF%82%20%CF%83%CF%84%CE%B9%CF%82%20%CF%83%CF%87%CE%BF%CE%BB%CE%B9%CE%BA%CE%AD%CF%82%20%CE%BC%CE%BF%CE%BD%CE%AC%CE%B4%CE%B5%CF%82.%20%CE%91%CE%B9%CF%84%CE%AF%CE%B5%CF%82%2C%20%CF%83%CF%85%CE%BD%CE%AD%CF%80%CE%B5%CE%B9%CE%B5%CF%82%20%CE%BA%CE%B1%CE%B9%20%CF%83%CF%84%CF%81%CE%B1%CF%84%CE%B7%CE%B3%CE%B9%CE%BA%CE%AD%CF%82%20%CE%B4%CE%B9%CE%B1%CF%87%CE%B5%CE%AF%CF%81%CE%B9%CF%83%CE%B7%CF%82..pdf?sequence=1&isAllowed=y (προσπελάστηκε στις 04/04/2020).

[12] Κώντσας, Σ. (2018). Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων [παρουσιάσεις μεταπτυχιακού μαθήματος]. ΤΕΙ Γρεβενών. Εαρινό εξάμηνο 2017-2018. Γρεβενά.

[13] Τζαβλόπουλος, Ι. (2018). Ανάπτυξη Διοικητικών Ικανοτήτων: Διοίκηση Ανθρώπινου Προσωπικού [παρουσιάσεις επιμορφωτικού προγράμματος]. Ινστιτούτο Επιμόρφωσης (ΙΝ.ΕΠ.). Απρίλιος 2018. Θεσσαλονίκη.

[14] Σαΐτης, Χ. (2014). Μύηση των Εκπαιδευτικών στα μυστικά της Σχολικής Ηγεσίας. Αθήνα.

[15] Αθανασούλα – Ρέππα, Α. (2008). Εκπαιδευτική Διοίκηση και Οργανωσιακή Συμπεριφορά. Αθήνα: Έλλην.

[16] Αλεξόπουλος, Ν. (2014). Ηγεσία και διαχείριση συγκρούσεων στους εκπαιδευτικούς οργανισμούς (Επιμορφωτικό υλικό μεταπτυχιακού επιμορφωτικού προγράμματος). Χαροκόπειο Πανεπιστήμιο. Αθήνα.

[17] Μόσχου, Κ. (2018). Απόψεις των διευθυντών δημοτικών σχολείων για τις συγκρούσεις στο πλαίσιο της σχολικής μονάδας: Η περίπτωση διευθυντών της Περιφερειακής Ενότητας Πέλλας. Πανεπιστήμιο Δυτικής Μακεδονίας. Φλώρινα. Στο: https://dspace.uowm.gr/xmlui/bitstream/handle/123456789/920/%CE%94%CE%99%CE%A0%CE%9B%CE%A9%CE%9C%CE%91%CE%A4%CE%99%CE%9A%CE%97%20%CE%95%CE%A1%CE%93%CE%91%CE%A3%CE%99%CE%91%20%CE%9C%CE%9F%CE%A3%CE%A7%CE%9F%CE%A5%20%CE%9A%CE%A9%CE%9D%CE%A3%CE%A4%CE%91%CE%9D%CE%A4%CE%99%CE%9D%CE%99%CE%91.pdf?sequence=1&isAllowed=y]. (προσπελάστηκε στις 01/05/2020).

[18] Αλεξόπουλος, Ν. (2014). Ηγεσία και διαχείριση συγκρούσεων στους εκπαιδευτικούς οργανισμούς (Επιμορφωτικό υλικό μεταπτυχιακού επιμορφωτικού προγράμματος). Χαροκόπειο Πανεπιστήμιο. Αθήνα.

[19] Νικολάου, Χ. (2019). Ο ρόλος του Διευθυντή/ντριας στη διαχείριση των συγκρούσεων στα σχολεία της Α/θμιας Εκπαίδευσης. Διιδρυματικό Πρόγραμμα Μεταπτυχιακών Σπουδών. Αιγάλεω. Στο: https://edutech-thesis.uniwa.gr/wp-content/uploads/sites/207/2019/12/%CE%9F-%CF%81%CF%8C%CE%BB%CE%BF%CF%82-%CF%84%CE%BF%CF%85-%CE%94%CE%B9%CE%B5%CF%85%CE%B8%CF%85%CE%BD%CF%84%CE%AE-%CF%83%CF%84%CE%B7-%CE%B4%CE%B9%CE%B1%CF%87%CE%B5%CE%AF%CF%81%CE%B9%CF%83%CE%B7-%CF%84%CF%89%CE%BD-%CF%83%CF%85%CE%B3%CE%BA%CF%81%CE%BF%CF%8D%CF%83%CE%B5%CF%89%CE%BD-%CF%83%CF%84%CE%B1-%CF%83%CF%87%CE%BF%CE%BB%CE%B5%CE%AF%CE%B1-%CE%91%CE%B8%CE%BC%CE%B9%CE%B1%CF%82-%CE%95%CE%BA%CF%80%CE%B1%CE%AF%CE%B4%CE%B5%CF%85%CF%83%CE%B7%CF%82-1.pdf (προσπελάστηκε στις 01/05/2020).

[20] Μόσχου, Κ. (2018). Απόψεις των διευθυντών δημοτικών σχολείων για τις συγκρούσεις στο πλαίσιο της σχολικής μονάδας: Η περίπτωση διευθυντών της Περιφερειακής Ενότητας Πέλλας. Πανεπιστήμιο Δυτικής Μακεδονίας. Φλώρινα. Στο: https://dspace.uowm.gr/xmlui/bitstream/handle/123456789/920/%CE%94%CE%99%CE%A0%CE%9B%CE%A9%CE%9C%CE%91%CE%A4%CE%99%CE%9A%CE%97%20%CE%95%CE%A1%CE%93%CE%91%CE%A3%CE%99%CE%91%20%CE%9C%CE%9F%CE%A3%CE%A7%CE%9F%CE%A5%20%CE%9A%CE%A9%CE%9D%CE%A3%CE%A4%CE%91%CE%9D%CE%A4%CE%99%CE%9D%CE%99%CE%91.pdf?sequence=1&isAllowed=y]. (προσπελάστηκε στις 01/05/2020).

[21] Μητσαρά, Σ. & Ιορδανίδης, Γ. (2015). Διερεύνηση των τεχνικών αντιμετώπισης των συγκρούσεων στα Δημοτικά Σχολεία της Ελλάδας. Περιοδικό «Έρευνα στην Εκπαίδευση», Τόμος 3ος. Δημοκρίτειο Πανεπιστήμιο Θράκης. Στο: file:///C:/Users/User/Downloads/8848-16639-2-PB%20(2).pdf (προσπελάστηκε στις 01/05/2020).

[22] Γιαννίκας, Α. (2014). Θεμελιώδεις στρατηγικές αποτελεσματικής διαχείρισης των συγκρούσεων στο εκπαιδευτικό περιβάλλον, με έμφαση στη διαδικασία λήψης απόφασης και στο συμβουλευτικό ρόλο των στελεχών της εκπαίδευσης. Περιοδικό «Έρκυνα, Επιθεώρηση Εκπαιδευτικών – Επιστημονικών Θεμάτων», Τεύχος 3ο 136-147. Στο: https://erkyna.gr/e_docs/periodiko/dimosieyseis/ekpaideytika/t03-11.pdf (προσπελάστηκε στις 03/04/2020).

[23] Σούγια, Λ. (2018). Διαχείριση συγκρούσεων στο σχολικό περιβάλλον: Ο ρόλος του διευθυντή (Διπλωματική Εργασία). Ελληνικό Ανοικτό Πανεπιστήμιο. Πάτρα. Στο: file:///C:/Users/User/Downloads/%CE%95%CE%91%CE%A0%20%CE%94%CE%99%CE%A0%CE%9B%CE%A9%CE%9C%CE%91%CE%A4%CE%99%CE%9A%CE%97%20%CE%A3%CE%9F%CE%A5%CE%93%CE%99%CE%91%2097677-converted%20(1)%20(1).pdf (προσπελάστηκε στις 01/05/2020).

[24] Μητσαρά, Σ. & Ιορδανίδης, Γ. (2015). Διερεύνηση των τεχνικών αντιμετώπισης των συγκρούσεων στα Δημοτικά Σχολεία της Ελλάδας. Περιοδικό «Έρευνα στην Εκπαίδευση», Τόμος 3ος. Δημοκρίτειο Πανεπιστήμιο Θράκης. Στο: file:///C:/Users/User/Downloads/8848-16639-2-PB%20(2).pdf (προσπελάστηκε στις 01/05/2020).

[25] Μαυραντζά, Ε. (2011). Διαχείριση Συγκρούσεων.: η περίπτωση των σχολικών μονάδων. (Διπλωματική εργασία). Πανεπιστήμιο Μακεδονίας. Θεσσαλονίκη. Στο: https://dspace.lib.uom.gr/bitstream/2159/14495/3/MaurantzaEutychiaMsc2011.pdf (προσπελάστηκε στις 05/04/2020).

[26] Κώντσας, Σ. (2018). Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων [παρουσιάσεις μεταπτυχιακού μαθήματος]. ΤΕΙ Γρεβενών. Εαρινό εξάμηνο 2017-2018. Γρεβενά.

[27] Γιαννίκας, Α. (2014). Θεμελιώδεις στρατηγικές αποτελεσματικής διαχείρισης των συγκρούσεων στο εκπαιδευτικό περιβάλλον, με έμφαση στη διαδικασία λήψης απόφασης και στο συμβουλευτικό ρόλο των στελεχών της εκπαίδευσης. Περιοδικό «Έρκυνα, Επιθεώρηση Εκπαιδευτικών – Επιστημονικών Θεμάτων», Τεύχος 3ο 136-147. Στο: https://erkyna.gr/e_docs/periodiko/dimosieyseis/ekpaideytika/t03-11.pdf (προσπελάστηκε στις 03/04/2020).

[28] Κώντσας, Σ. (2018). Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων [παρουσιάσεις μεταπτυχιακού μαθήματος]. ΤΕΙ Γρεβενών. Εαρινό εξάμηνο 2017-2018. Γρεβενά.

[29] Μόσχου, Κ. (2018). Απόψεις των διευθυντών δημοτικών σχολείων για τις συγκρούσεις στο πλαίσιο της σχολικής μονάδας: Η περίπτωση διευθυντών της Περιφερειακής Ενότητας Πέλλας. Πανεπιστήμιο Δυτικής Μακεδονίας. Φλώρινα. Στο: https://dspace.uowm.gr/xmlui/bitstream/handle/123456789/920/%CE%94%CE%99%CE%A0%CE%9B%CE%A9%CE%9C%CE%91%CE%A4%CE%99%CE%9A%CE%97%20%CE%95%CE%A1%CE%93%CE%91%CE%A3%CE%99%CE%91%20%CE%9C%CE%9F%CE%A3%CE%A7%CE%9F%CE%A5%20%CE%9A%CE%A9%CE%9D%CE%A3%CE%A4%CE%91%CE%9D%CE%A4%CE%99%CE%9D%CE%99%CE%91.pdf?sequence=1&isAllowed=y]. (προσπελάστηκε στις 01/05/2020).

[30] Κώντσας, Σ. (2018). Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων [παρουσιάσεις μεταπτυχιακού μαθήματος]. ΤΕΙ Γρεβενών. Εαρινό εξάμηνο 2017-2018. Γρεβενά.

[31] Καραγιάννη, Ε. & Ρουσσάκης, Ι. (2015). Ανατομία και διαχείριση των συγκρούσεων μεταξύ των εκπαιδευτικών στη σχολική μονάδα: Θεώρηση, διερεύνηση και πρακτική. Ε.Κ.Π.Α. Πανελλήνιο Συνέδριο Επιστημών Εκπαίδευσης. Στο: file:///C:/Users/User/Downloads/243-423-1-SM%20(1).pdf (προσπελάστηκε στις 01/05/2020).

[32] Γιαννίκας, Α. (2014). Θεμελιώδεις στρατηγικές αποτελεσματικής διαχείρισης των συγκρούσεων στο εκπαιδευτικό περιβάλλον, με έμφαση στη διαδικασία λήψης απόφασης και στο συμβουλευτικό ρόλο των στελεχών της εκπαίδευσης. Περιοδικό «Έρκυνα, Επιθεώρηση Εκπαιδευτικών – Επιστημονικών Θεμάτων», Τεύχος 3ο 136-147. Στο: https://erkyna.gr/e_docs/periodiko/dimosieyseis/ekpaideytika/t03-11.pdf (προσπελάστηκε στις 03/04/2020).

[33] Αλεξόπουλος, Ν. (2014). Ηγεσία και διαχείριση συγκρούσεων στους εκπαιδευτικούς οργανισμούς (Επιμορφωτικό υλικό μεταπτυχιακού επιμορφωτικού προγράμματος). Χαροκόπειο Πανεπιστήμιο. Αθήνα.

[34] Μόσχου, Κ. (2018). Απόψεις των διευθυντών δημοτικών σχολείων για τις συγκρούσεις στο πλαίσιο της σχολικής μονάδας: Η περίπτωση διευθυντών της Περιφερειακής Ενότητας Πέλλας. Πανεπιστήμιο Δυτικής Μακεδονίας. Φλώρινα. Στο: https://dspace.uowm.gr/xmlui/bitstream/handle/123456789/920/%CE%94%CE%99%CE%A0%CE%9B%CE%A9%CE%9C%CE%91%CE%A4%CE%99%CE%9A%CE%97%20%CE%95%CE%A1%CE%93%CE%91%CE%A3%CE%99%CE%91%20%CE%9C%CE%9F%CE%A3%CE%A7%CE%9F%CE%A5%20%CE%9A%CE%A9%CE%9D%CE%A3%CE%A4%CE%91%CE%9D%CE%A4%CE%99%CE%9D%CE%99%CE%91.pdf?sequence=1&isAllowed=y]. (προσπελάστηκε στις 01/05/2020).

[35] Γιαννίκας, Α. (2014). Θεμελιώδεις στρατηγικές αποτελεσματικής διαχείρισης των συγκρούσεων στο εκπαιδευτικό περιβάλλον, με έμφαση στη διαδικασία λήψης απόφασης και στο συμβουλευτικό ρόλο των στελεχών της εκπαίδευσης. Περιοδικό «Έρκυνα, Επιθεώρηση Εκπαιδευτικών – Επιστημονικών Θεμάτων», Τεύχος 3ο 136-147. Στο: https://erkyna.gr/e_docs/periodiko/dimosieyseis/ekpaideytika/t03-11.pdf (προσπελάστηκε στις 03/04/2020).

[36] Σαΐτης, Χ. (2014). Μύηση των Εκπαιδευτικών στα μυστικά της Σχολικής Ηγεσίας. Αθήνα.

 

 

  1. Παράρτημα

 

 

Αρχή φόρμας

ΕΡΩΤΗΜΑΤΟΛΟΓΙΟ

(ΕΠΙΛΥΣΗ ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΩΝ/ΔΙΑΦΩΝΙΩΝ)

Σκοπός της έρευνάς μου, είναι η διερεύνηση του ρόλου του διευθυντή της σχολικής μονάδας για την επίλυση των οργανωσιακών συγκρούσεων/διαφωνιών.

Σας παρακαλώ θερμά να απαντήσετε στο ερωτηματολόγιο με σαφήνεια και ειλικρίνεια, σύμφωνα με αυτά που πιστεύετε, και όχι αυτά που τυχόν θα αποτελούσαν "ιδανικές απαντήσεις". Στοχεύοντας σε αυτή την κατεύθυνση, κράτησα το ερωτηματολόγιο ανώνυμο (δε χρειάζεται να δώσετε πουθενά το όνομα και επώνυμό σας) και σύντομο (μέσος χρόνος -συμπλήρωσης 7-10 λεπτά).

Τέλος για οποιαδήποτε απορία μπορείτε να επικοινωνήσετε μαζί μου στο e-mail: sakhskaragiannhs @ gmail.com .

Σας ευχαριστώ εκ των προτέρων για τη βοήθειά σας. Σ. Καραγιάννης.

 

Α' ΜΕΡΟΣ

Οργανωσιακές συγκρούσεις

 

  1. Ποια είναι η συχνότητα με την οποία παρατηρούνται συγκρούσεις στη σχολική σας μονάδα.

o    Ποτέ

o    Σπάνια

o    Μερικές φορές

o    Συχνά

o    Πολύ συχνά

 

  1. Ποια από τα παρακάτω είδη οργανωσιακών συγκρούσεων εμφανίζονται περισσότερο στις σχολικές μονάδες (επιλέξτε έως και δύο είδη).

o   Συγκρούσεις μεταξύ των εκπαιδευτικών.

o    Συγκρούσεις μεταξύ διευθυντή/υποδιευθυντή και εκπαιδευτικών.

o    Συγκρούσεις μεταξύ εκπαιδευτικών και συλλόγου γονέων και κηδεμόνων.

o    Συγκρούσεις μεταξύ εκπαιδευτικών και μεμονωμένων γονέων μαθητών.

o    Συγκρούσεις μεταξύ εκπαιδευτικών και μαθητών.

 

  1. Ποιοι από τους παρακάτω παράγοντες οδηγούν σε συγκρούσεις (επιλέξτε έως και τέσσερις παράγοντες).

o    Οι εργασιακές φιλοδοξίες των εκπαιδευτικών.

o     Οι προσωπικές φιλοδοξίες των διευθυντών.

o    Η κατανομή των καθηκόντων μεταξύ των εκπαιδευτικών.

o    Η κακή επικοινωνία μεταξύ των εκπαιδευτικών.

o    Η κακή επικοινωνία μεταξύ των εκπαιδευτικών και των διευθυντών

o    Η κακή επικοινωνία μεταξύ των εκπαιδευτικών και των Συντονιστών.

o    Η κακή επικοινωνία μεταξύ της σχολικής μονάδας και της Διεύθυνσης Εκπαίδευσης.

o    Οι διαφορετικές αξίες και η διαφορετική κουλτούρα των εκπαιδευτικών.

o    Οι διαφορετικές αξίες και η διαφορετική κουλτούρα των εκπαιδευτικών και του διευθυντή.

o    Η περιορισμένη ανοχή και υπομονή από την πλευρά των εκπαιδευτικών.

o    Η περιορισμένη ανοχή και υπομονή από την πλευρά του διευθυντή.

o    Η αδυναμία τήρησης των κανόνων από την πλευρά των εκπαιδευτικών.

o    Η εισαγωγή καινοτομιών από την πλευρά των διευθυντών.

o    Η μεροληπτική στάση των διευθυντών απέναντι στους εκπαιδευτικούς.

o    Η ύπαρξη τυπικών και άτυπων ομάδων μέσα στην σχολική μονάδα.

o    Η ύπαρξη συγκρουόμενων συμφερόντων μεταξύ των εκπαιδευτικών λόγω περιορισμένων πόρων.

 

4.  Ποιες από τις παρακάτω είναι οι συνέπειες των συγκρούσεων (επιλέξτε έως και τέσσερις συνέπειες).

o  Οδηγούν σε καινοτομίες και αλλαγές.

o  Μειώνουν το ηθικό (μικρότερη εργασιακή ικανοποίηση).

o  Συμβάλλουν στη λήψη καλύτερων αποφάσεων.

o  Συντελούν στην πόλωση μεταξύ ατόμων-ομάδων.

o  Τονίζουν την ανάγκη προσαρμογής διοικητικών διαδικασιών

o  Μεγαλώνουν-βαθαίνουν τις διαφορές.

o  Γίνονται σαφείς/κατανοητές οι αιτίες ενός προβλήματος/θέματος.

o  Εμποδίζουν τη συνεργασία.

o  Αυξάνουν τη συμμετοχή

o  Δημιουργούν ανεύθυνη συμπεριφορά.

o  Δημιουργούν αυθόρμητες αντιδράσεις (επικοινωνία).

o  Δημιουργούν υποψία και δυσπιστία μεταξύ των συγκρουόμενων.

o  Δυναμώνουν τις σχέσεις, όταν λυθούν θετικά και για τις δύο πλευρές.

o  Έχουν σαν αποτέλεσμα τη μείωση της παραγωγικότητας.

o  Πιθανόν, να αυξήσουν την παραγωγικότητα

o  Οδηγούν σε προκατειλημμένες αποφάσεις.

o   Συμβάλλουν στην ανάδειξη των προβλημάτων.

o   Επισπεύδεται η επαγγελματική εξουθένωση

 

Β' ΜΕΡΟΣ

Ο ρόλος της ηγεσίας στην επίλυση των συγκρούσεων/διαφωνιών

 

5.  Ποιος διαχειρίζεται πιο συχνά τις συγκρούσεις στις σχολικές μονάδες που εργάζεστε;

o    Ο διευθυντής

o    Ο σύλλογος διδασκόντων

o    Ο συντονιστής εκπαίδευσης

o    Μεμονωμένα οι εκπαιδευτικοί

 

6.  Σε ποιο στάδιο συνήθως γίνεται η διαχείριση των συγκρούσεων στις σχολικές μονάδες;

o    Μόλις εμφανίζονται οι πρώτες διαφορές στους στόχους των εκ-παιδευτικών και της διοίκησης

o    Όταν τα αντικρουόμενα μέλη αγωνίζονται για την εξεύρεση των αιτιών που την προκάλεσαν;

o    Όταν η σύγκρουση λαμβάνει συναισθηματική διάσταση και προσωποποιείται από τους συμμετέχοντες;

o    Όταν η σύγκρουση γίνεται φανερή μέσω της επικοινωνίας;

o    Γίνεται διαχείριση μόνο των αποτελεσμάτων της σύγκρουσης

 

7.  Ποια από τις παρακάτω τεχνικές θεωρείτε αποτελεσματικότερη για την επίλυση των συγκρούσεων/διαφωνιών στις σχολικές μονάδες;

o    Η τεχνική της ενσωμάτωσης στόχων ή της επίλυσης προβλήματος ή της συνεργασίας.

o    Η τεχνική της παραχώρησης ή της εξομάλυνσης/προσαρμογής.

o    Η τεχνική της επιβολής ή της χρήσης της εξουσίας.

o    Η τεχνική της αποφυγής

o    Η τεχνική του συμβιβασμού

 

  1. Ποια από τα παρακάτω προσόντα των διευθυντών είναι απαραίτητα προκειμένου να διαχειριστούν αποτελεσματικά τις συγκρούσεις που σημειώνονται στις σχολικές μονάδες.

o    Αναπτυγμένες επικοινωνιακές δεξιότητες.

o    Αναπτυγμένες δεξιότητες συνεργασίας

o    Γνώση και κατάρτιση στους τρόπους διαχείρισης των συγκρούσεων.

o    Εμπειρία στη διαχείριση των συγκρούσεων.

 

Γ' ΔΗΜΟΓΡΑΦΙΚΑ ΣΤΟΙΧΕΙΑ

Πληροφοριακά στοιχεία

 

1.      Φύλο

o    Άντρας

o    Γυναίκα

 

2. Οικογενειακή κατάσταση

o           Έγγαμος/η

o           Άγαμος/η

o           Διαζευγμένος/η

o           Χήρος/α

 

3. Ηλικία 

o           έως 25

o           26-31

o           32-37

o           38-43

o           44-49

o           50 και άνω

 

4. Επίπεδο εκπαίδευσης

o           Κάτοχος βασικού πτυχίου διορισμού

o           Κάτοχος δεύτερου πτυχίου

o           Κάτοχος μεταπτυχιακού τίτλου

o           Κάτοχος διδακτορικού τίτλου

 

5. Ειδικότητα 

o           ΠΕ05 Γαλλικών

o           ΠΕ06 Αγγλικών

o           ΠΕ07 Γερμανικών

o           ΠΕ08 Καλλιτεχνικών

o           ΠΕ79 Μουσικής

o           ΠΕ11 Φυσικής Αγωγής

o           ΠΕ86 Πληροφορικής

o           ΠΕ60 Νηπιαγωγών

o           ΠΕ60 Νηπιαγωγών ΕAE

o           ΠΕ70 Δασκάλων

o           ΠΕ70 Δασκάλων ΕAE

o           ΠΕ91 Θεατρικής Αγωγής

o           Άλλη ειδικότητα

 

6. Έτη υπηρεσίας 

o           0-5

o           6-11

o           12-17

o           18-23

o           24 και άνω

 

7. Κάτοχος ξένης γλώσσας επιπέδου Β2 και άνω

o           Ναι

o           Όχι

 

8. Σε περίπτωση που απαντήσατε "Ναι" στην ανωτέρω ερώτηση επιλέξτε ξένη γλώσσα

o    Αγγλικά

o    Γαλλικά

o    Γερμανικά

o    Ιταλικά

o    Άλλη ξένη γλώσσα

 

9. Γνώση ΤΠΕ επιπέδου 1 

o    Ναι

o    Όχι

 

10. Γνώση ΤΠΕ επιπέδου 2 

o    Ναι

o    Όχι

 

11. Σχέση εργασίας 

o    Μόνιμος/Μόνιμη

o    Αναπληρωτής/Αναπληρώτρια

o    Ωρομίσθιος/Ωρομίσθια

 

 

 

Κατάλογος Πινάκων

Πίνακας 1. Συχνότητα εμφάνισης συγκρούσεων στις σχολικές μονάδες

Πίνακας 2. Είδη οργανωσιακών συγκρούσεων που εμφανίζονται περισσότερο στις σχολικές μονάδες

Πίνακας 3. Παράγοντες που οδηγούν σε συγκρούσεις

Πίνακας 4. Συνέπειες των συγκρούσεων

Πίνακας 5. Διαχείριση των συγκρούσεων

Πίνακας 6. Σε ποιο στάδιο γίνεται η διαχείριση των συγκρούσεων

Πίνακας 7. Τεχνικές για την αποτελεσματική διαχείριση των συγκρούσεων

Πίνακας 8. Απαραίτητα προσόντα των διευθυντών για την αποτελεσματική διαχείριση των συγκρούσεων

 

 

Πίνακας γραφημάτων

Γράφημα 1. Συχνότητα εμφάνισης συγκρούσεων στις σχολικές μονάδες

Γράφημα 2. Είδη οργανωσιακών συγκρούσεων που εμφανίζονται περισσότερο στις σχολικές μονάδες

Γράφημα 3. Παράγοντες που οδηγούν σε συγκρούσεις.

Γράφημα 4. Συνέπειες των συγκρούσεων

Γράφημα 5. Διαχείριση των συγκρούσεων

Γράφημα 6. Σε ποιο στάδιο γίνεται η διαχείριση των συγκρούσεων

Γράφημα 7. Τεχνικές για την αποτελεσματική διαχείριση των συγκρούσεων

Γράφημα 8. Απαραίτητα προσόντα των διευθυντών για την αποτελεσματική διαχείριση των συγκρούσεων

 

line

Βιογραφικά στοιχεία συγγραφέα

 

Ο κ. Καραγιάννης Αθανάσιος είναι δάσκαλος και υπηρετεί στη Διεύθυνση Π.Ε. Γρεβενών ως Προϊστάμενος του Τμήματος Εκπαιδευτικών Θεμάτων. Κάτοχος Μεταπτυχιακού Τίτλου στη Διοίκηση Επιχειρήσεων με Κατεύθυνση Πληροφοριακά Συστήματα Διοίκησης του Τμήματος Διοίκησης Επιχειρήσεων του Τ.Ε.Ι. Δυτικής Μακεδονίας, Μεταπτυχιακού Τίτλου στη Δημόσια Διοίκηση με Κατεύθυνση Εκπαιδευτική Διοίκηση του Πανεπιστημίου Νεάπολις Πάφου Κύπρου, Πτυχίου του Τμήματος Διοίκησης Επιχειρήσεων του Τ.Ε.Ι. Δυτικής Μακεδονίας και απόφοιτος της Α.Σ.ΠΑΙ.Τ.Ε. Κοζάνης με Ειδίκευση στη Συμβουλευτική και τον Προσανατολισμό. Εξελέγη Δήμαρχος του Δήμου Ηρακλεωτών Νομού Γρεβενών τη δημοτική περίοδο 2007-2010 και ανέλαβε καθήκοντα Αντιδημάρχου Διοικητικών/Οικονομικών υπηρεσιών του Δήμου Γρεβενών από 01-01-2011 έως 31-12-2012 καθώς και Αντιδημάρχου του τομέα Παιδείας, Πολιτισμού & Αθλητισμού από 01-01-2013 έως 31-08-2013.

 

line

 

linep5

 

© Copyright-VIPAPHARM. All rights reserved

 

vipapharm

 

linep5