ISSN : 2241-4665
|
Σύντομη βιογραφία του συγγραφέα |
Κριτικές του άρθρου |
ISSN : 2241-4665
Ημερομηνία έκδοσης: Αθήνα 24 Μαΐου
2024
«ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΙΣ ΣΤΗ ΣΧΟΛΙΚΗ ΜΟΝΑΔΑ ΤΗΣ
ΔΕΥΤΕΡΟΒΑΘΜΙΑΣ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ - ΤΕΧΝΙΚΕΣ ΑΝΤΙΜΕΤΩΠΙΣΗΣ ΚΑΙ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΟΥ ΔΙΕΥΘΥΝΤΗ»
ΚΟΝΤΟΜΙΧΑΛΟΣ ΦΩΤΙΟΣ
ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΟΣ (ΦΥΣΙΚΟΣ) ΣΤΗ ΔΕΥΤΕΡΟΒΑΘΜΙΑ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ, MPA στη Δημόσια Διοίκηση με
κατεύθυνση στην Εκπαιδευτική Διοίκηση
«ΣΥΓΚΡΟΥΣΕΙΣ ΣΤΗ ΣΧΟΛΙΚΗ ΜΟΝΑΔΑ»
"CONFLICTS
IN THE SECONDARY SCHOOL UNIT - COPING TECHNIQUES AND THE ROLE OF THE
PRINCIPAL"
KONTOMICHALOS
FOTIOS
ΤΕΑCΗΕR ΙΝ SECONDARY
EDUCATION(PHYSICS TEACHER) MPA In Public Administration - Educational
Administration
"CONFLICTS
IN THE SCHOOL UNIT"
Περίληψη
Οι συγκρούσεις αποτελούν φαινόμενο που συναντάται σε όλους τους οργανισμούς, μεταξύ των οποίων είναι και οι σχολικές μονάδες της Δευτεροβάθμιας Εκπαίδευσης. Η ύπαρξη εντάσεων οδηγεί κατά λογική αλληλουχία στην αναζήτηση τρόπων διαχείρισης τους και τεχνικών επίλυσης τους. Οι συγκρούσεις δυσχεραίνουν την ομαλή λειτουργία του σχολείου, αλλά η σωστή διαχείριση τους μπορεί να συνδράμει καθοριστικά, οδηγώντας σε ζυμώσεις που θα επιφέρουν θετικές αλλαγές. Στην εν λόγω διαδικασία, ο διευθυντής της σχολικής μονάδας ως στυλοβάτης του εκπαιδευτικού οργανισμού, δύναται να συνδράμει αποφασιστικά στην επίλυσή τους, αξιοποιώντας τις πολλαπλές δεξιότητες που δικαιολογούν την ηγετική του θέση, διαμορφώνοντας έτσι ένα θετικό σχολικό κλίμα.
Abstract
Conflict
is a phenomenon found in all organizations, including secondary schools. The
existence of tensions leads in a logical sequence to the search for ways of
managing them and techniques for their resolution. Conflicts hamper the smooth
functioning of the school, but their proper management can make a decisive
contribution, leading to ferment that will bring about positive changes. In
this process, the school principal, as the pillar of the educational
organisation, can make a decisive contribution to resolving them, using the
multiple skills that justify his/her leadership position, thus shaping a
positive school climate.
Περιεχόμενα
Λέξεις κλειδιά………………………………………………...............................................................2
Abstract……………………………………………………………………………………………………………………..2
Keywords…………………………………………………………………………………………………………………..2
1.1. Εννοιολογική προσέγγιση της σύγκρουσης
και αποσαφήνιση εννοιών
1.2. Μορφές και αιτίες συγκρούσεων
2. Συγκρούσεις στο σχολικό περιβάλλον της ΔΕΥΤΕΡΟΒΑΘΜΙΑΣ εκπαίδευσης……...
2.1 Αίτια συγκρούσεων στο σχολείο………………………………………………………………………………..7
2.2 Συνέπειες συγκρούσεων……………………………………………………………………………………….....9
2.3 Ο ρόλος του
διευθυντή στις συγκρούσεις
3. Τεχνικές
διαχείρισης συγκρούσεων
3.2. Διαπραγμάτευση και Συμβιβασμός
3.3. Κυριαρχία και ανταγωνισμός
3.7. Επικρατέστερες τεχνικές
επίλυσης ενδοσχολικών συγκρούσεων
3.8. Καλές πρακτικές του διευθυντή για τη σωστή διαχείριση των
συγκρούσεων
Η παρούσα εργασία πραγματεύεται ζητήματα συγκρούσεων στη Δευτεροβάθμια Εκπαίδευση, ενώ παράλληλα εστιάζει στον ρόλο που διαδραματίζει ο διευθυντής της σχολικής μονάδας στην διαχείριση των συγκρούσεων, καθώς και στις τεχνικές αντιμετώπισης αυτών. Οι συγκρούσεις αποτελούν ένα σύνηθες φαινόμενο στους σχολικούς οργανισμούς και έχουν αποτελέσει επανειλημμένα αντικείμενο έρευνας των κοινωνικών επιστημών. Μέσα από τη βιβλιογραφική ανασκόπηση επιχειρείται η διερεύνηση του πολυδιάστατου ρόλου του διευθυντή της σχολικής μονάδας στις συγκρούσεις και στον τρόπο με τον οποίο μπορούν να αντιμετωπιστούν, ούτως ώστε να αποκατασταθεί η εύρυθμη λειτουργία της. Πρόκειται για ένα πολύπλευρο φαινόμενο, το οποίο συναντάται με πολλές διαφορετικές εκφάνσεις, και εμφανίζεται μεταξύ μαθητών - εκπαιδευτικών, εκπαιδευτικών - διευθυντών κλπ. Είναι γεγονός, ότι οι συγκρούσεις αποτελούν τροχοπέδη στην ομαλή λειτουργία του σχολείου και μπορούν να οδηγήσουν σε σοβαρά προβλήματα, αν δεν υπάρξει έγκαιρη και καίρια παρέμβαση. Ο διευθυντής της σχολικής μονάδας, βρισκόμενος στην κορυφή της διοικητικής πυραμίδας του σχολείου καλείται να διαχειριστεί τις συγκρούσεις οδηγώντας τα συγκρουόμενα μέλη στην ύπαρξη μιας κοινά αποδεκτής και αποτελεσματικής λύσης. Το εν λόγω άρθρο χωρίζεται σε 3 κεφάλαια. Στο πρώτο κεφάλαιο διευκρινίζονται ορισμένες βασικές έννοιες και παρουσιάζονται οι μορφές, τα αίτια και τα στάδια των συγκρούσεων. Στο δεύτερο κεφάλαιο, γίνεται η συγκεκριμενοποίηση αυτών και οι συνέπειές τους στο σχολικό οργανισμό. Επίσης διερευνάται η συμβολή του διευθυντή αλλά και του συλλόγου διδασκόντων στην αποτελεσματική διαχείρισή τους. Τέλος στο τρίτο μέρος παρουσιάζονται οι δυνατές τεχνικές επίλυσής τους.
Μέσω της βιβλιογραφικής επισκόπησης γίνεται μία προσπάθεια να απαντηθούν καίρια ερωτήματα και να διερευνηθεί ο ρόλος του διευθυντή των σχολικών μονάδων Δευτεροβάθμιας Εκπαίδευσης στη διαχείριση των συγκρούσεων. Για το λόγο αυτό στο παρών άρθρο, γίνεται καταγραφή και επεξεργασία δεδομένων από έγκυρες βιβλιογραφικές πηγές. Ιδιαίτερη σημασία δίνεται, στις μορφές και τις αιτίες των σχολικών συγκρούσεων, στα στάδια των συγκρούσεων και στις συνέπειες αυτών, αλλά και στις τεχνικές που μπορούν να αξιοποιηθούν για την επίλυση τους. Επιπροσθέτως, έμφαση δίνεται τόσο στις αντιπαραθέσεις μεταξύ των συγκρουόμενων μελών της σχολικής κοινότητας, όσο και στις σχέσεις που αναπτύσσονται αναμεταξύ τους. Τέλος, αναδεικνύεται ο ηγετικός ρόλος του διευθυντή της σχολικής μονάδας που συμβάλλει στην άμβλυνση του τεταμένου κλίματος και στην εξομάλυνση της σχολικής συνύπαρξης.
1.1 Εννοιολογική προσέγγιση της σύγκρουσης και
αποσαφήνιση
εννοιών
Η σχολική μονάδα(ΣΜ) αποτελείται από το σύνολο των έμψυχων και άψυχων στοιχείων που συμμετέχουν στην εκπαιδευτική διαδικασία, έχοντας καθορισμένους γενικούς σκοπούς και ειδικούς στόχους. Ο σύλλογος διδασκόντων (ΣΔ), απαρτίζεται από όλους τους εκπαιδευτικούς που παρότι έχουν τη δική τους ξεχωριστή προσωπικότητα(κίνητρα - στάσεις - αξίες κλπ.), αναγκάζονται να συνεργάζονται μεταξύ τους προς όφελος του σχολείου. Ως εκ τούτου εμφανίζονται μεταξύ τους συγκρούσεις που οφείλονται στις διαφορές σχετικά με τις προτεραιότητές τους, τα συμφέροντά τους, αλλά και τη μη συμμόρφωσή τους στις απαιτήσεις του οργανισμού. Θα μπορούσε να ισχυριστεί κανείς, ότι οι συγκρούσεις μέσα σε ένα οργανισμό μπορεί να προέλθουν από τη διαφωνία μεταξύ διαφορετικών ατόμων ή ομάδων, όσο αναφορά την επιλογή του καλύτερου δυνατού τρόπου με τον οποίο μπορούν να επιτευχθούν οι στόχοι του οργανισμού(Montana & Charnov, 2002, p. 395). Η σύγκρουση στο σχολικό περιβάλλον είναι αναπόφευκτο κομμάτι της σχολικής ζωής, αποτέλεσμα διαφορετικών αξιών, πεποιθήσεων και ιδανικών. Ο διευθυντής του σχολείου ως ηγέτης πρέπει να διαθέτει τις απαραίτητες δεξιότητες και με τις ενέργειές του να εξασφαλίζει τις αναγκαίες εργασιακές συνθήκες, που θα αποτρέπουν τις συγκρούσεις ή τουλάχιστον θα μειώνουν τις αρνητικές συνέπειές τους. Αναγκαίο προσόν του είναι, να τις αντιλαμβάνεται έγκαιρα, πριν πάρουν απειλητικές διαστάσεις και παρεμβαίνοντας να τις επιλύει με σεβασμό στους νόμους και στους στόχους του εκπαιδευτικού συστήματος. Η αποτελεσματικότητα μιας σχολικής μονάδας εξαρτάται σε σημαντικό βαθμό από την ποιότητα των σχέσεων μεταξύ όλων των εμπλεκόμενων μελών. Οι αλληλεπιδράσεις μεταξύ τους, διαμορφώνουν το σχολικό κλίμα(ΣΚ), το οποίο επηρεάζει σημαντικά τις στάσεις και τις συμπεριφορές τους, αλλά και γενικότερα τη διαδικασία της μάθησης, έτσι ώστε να καλλιεργηθούν οι δεξιότητες όλων των μαθητών μέσα σε ένα περιβάλλον αποδοχής και συμπερίληψης της διαφορετικότητας, χωρίς προβλήματα συγκρούσεων και περιθωριοποίησης. Η εκπαίδευση ως θεσμός διαδραματίζει ένα ιδιαίτερα σημαντικό ρόλο όσο αναφορά την μείωση των προκαταλήψεων και των στερεότυπων σε ατομικό και σε θεσμικό επίπεδο. Το ζητούμενο της εκπαιδευτικής διαδικασίας είναι η διαπολιτισμικότητα που δεν απορρέει υποχρεωτικά από την πολυπολιτισμικότητα που προϋπάρχει σε αρκετές σχολικές μονάδες(Δαμανάκης, 1998, σ. 39).
1.2 Μορφές και αιτίες συγκρούσεων
Οι συγκρούσεις σε ένα οργανισμό εκλαμβάνουν διάφορες μορφές και εκδηλώνονται με διαφορετικές εντάσεις. Έτσι, μπορεί να έχουν την μορφή κρυφής ή λανθάνουσας κατάστασης, να είναι ορατές και εξωτερικευμένες, να έχουν την μορφή διαπροσωπικής σύγκρουσης (αντιπαραθέσεις μεταξύ των μελών του) ή την μορφή των συγκρούσεων του οργανισμού με εξωτερικούς παράγοντες. Οι αιτίες τους ποικίλλουν και εξαρτώνται σε σημαντικό βαθμό από την πολυπολιτισμική σύσταση των εμπλεκόμενων μερών. Το μοντέλο διοίκησης, οι διαφορετικές αντιλήψεις και αξίες των υπαλλήλων, συχνά οδηγούν σε διαφωνίες οι οποίες εκδηλώνονται με την μορφή διενέξεων.
Κατά τη διάρκεια των συγκρούσεων δημιουργούνται επεισόδια μεταξύ των συγκρουόμενων μερών, τα οποία είτε κορυφώνονται, είτε φθίνουν μέχρι την υποχώρηση τους, ενώ καθοριστικής σημασίας κατά τη διάρκεια αυτών θεωρείται η συμπεριφορά των εμπλεκόμενων ατόμων. Τα στάδια των συγκρούσεων είναι πέντε: Ως πρώτο λογίζεται το στάδιο όπου τα αίτια της σύγκρουσης δημιουργούν το έδαφος για να πραγματοποιηθεί αυτή, χωρίς ωστόσο να είναι εμφανής(Λανθάνουσα σύγκρουση). Δεύτερο στάδιο είναι εκείνο στο οποίο η σύγκρουση μπορεί να γίνει αντιληπτή, αλλά ακόμη δεν έχει εκδηλωθεί. Στο τρίτο στάδιο η σύγκρουση είναι πια φανερή και τα συγκρουόμενα μέλη προσπαθούν να διαχειριστούν τον τρόπο που θα ενεργήσουν, ενώ υιοθετούν τρόπους επίλυσης της σύγκρουσης (συνεργατικότητα, αποφευκτικότητα κλπ.). Στο τέταρτο στάδιο εντοπίζονται πλέον συγκρουσιακές συμπεριφορές και ενέργειες, ενώ στο πέμπτο και τελικό στάδιο διαφαίνονται τα αποτελέσματα της σύγκρουσης που θα οδηγήσουν είτε σε βελτίωση της κατάστασης είτε σε δυσλειτουργικές συμπεριφορές(Pondy, 1967, pp. 299-300). Ο διευθυντής μιας υπηρεσίας χρειάζεται να έχει τις γνώσεις και τις απαραίτητες δεξιότητες, ώστε να παρεμβαίνει καθοριστικά επιδιώκοντας τη διατήρηση των εντάσεων στο πιο πρώιμο δυνατό στάδιο.
2. Συγκρούσεις στο σχολικό περιβάλλον της
ΔΕΥΤΕΡΟΒΑΘΜΙΑΣ
εκπαίδευσης
2.1 Αίτια συγκρούσεων στο σχολείο
Το σχολείο νοείται ως ένα κύτταρο γόνιμης υποδοχής και ανάπτυξης μαθητών με διαφορετική ιδιοσυγκρασία και συμπεριφορές. Αποτελώντας μία μικρογραφία της κοινωνίας, επιδίδεται σε έναν αδιάκοπο αγώνα πνευματικής και ηθικής καλλιέργειας των προσερχόμενων σε αυτό μελών, επιδιώκοντας τη διατήρηση ενός ομαλού και εύρυθμου κλίματος, χωρίς να λείπουν ωστόσο και οι συγκρούσεις. Οι τελευταίες, μπορεί να αφορούν τους εκπαιδευτικούς(διαπροσωπικές), τους μαθητές και τους γονείς τους με τους εκπαιδευτικούς(διομαδικές), το διοικητικό προσωπικό και τον διευθυντή, ενώ πολύ συχνά ανακύπτουν μεταξύ όλων των παραπάνω σε διαφορετικούς συνδυασμούς (Αθανασούλα-Ρέππα, 2008, σ. 320). Το σχολείο είναι ένας από τους σημαντικότερους φορείς κοινωνικοποίησης, στον οποίο εργάζονται και φοιτούν άτομα διαφορετικών ηλικιών, με διαφορετικά ατομικά χαρακτηριστικά, αντιλήψεις και βιώματα που πηγάζουν από διαφορετικές κουλτούρες. Έτσι, σε ένα τέτοιο πολυπολιτισμικό περιβάλλον συχνά ελλοχεύει ο κίνδυνος διαφωνιών οφειλόμενων σε ποικίλους παράγοντες, των οποίων η διαχείριση είναι υψίστης σημασίας, για την αποφυγή των εντάσεων. Ειδικότερα, οι συγκρούσεις στο σχολείο αποτελούν επακόλουθο της έλλειψης πόρων, των παρεμβάσεων μιας ομάδας στις δραστηριότητες μιας άλλης, των διαφορετικών αντιλήψεων, νοοτροπιών και συμφερόντων(Owens, 2001, p.311). Συχνά δε, προκαλούνται από την άγνοια και την κακοδιαχείριση εκ μέρους της διοίκησης της σχολικής μονάδας. Οφείλονται κυρίως στις διαπολιτισμικές διαφορές, στην ύπαρξη ομάδων που φέρονται υποτιμητικά, με τρόπο ρατσιστικό ή βίαιο εις βάρος των υπολοίπων, στην υιοθέτηση αρνητικών προτύπων συμπεριφοράς, στο άγχος των μαθητών που εκδηλώνεται μέσα από συγκρουσιακές συμπεριφορές, αλλά και στα προσωπικά προβλήματα συγκεκριμένων μαθητών που προέρχονται από μη λειτουργικές οικογένειες. Όσον αφορά τους διαπληκτισμούς μεταξύ εκπαιδευτικών, θα λέγαμε ότι οι κυριότερες αιτίες γένεσης τους είναι, οι διαφορές σε προσωπικό επίπεδο, οι αποκλίνουσες αντιλήψεις, το ζήτημα της διεκδίκησης κοινών πόρων που δεν επαρκούν για όλους, τα στερεότυπα, ο ανταγωνισμός και η κακή επικοινωνία μεταξύ τους, καθώς και η δημιουργία ομάδων με διαφορετικά συμφέροντα. Περαιτέρω, συχνά, προβλήματα δημιουργούνται λόγω, των οργανωτικών αδυναμιών που συνεπάγονται έλλειψη σαφήνειας στο καθορισμό των στόχων του οργανισμού και ανεπαρκή συντονισμό από τη διοίκηση (Μπουραντάς, 2002, σ. 422). Βέβαια, δε λείπουν από τα σχολικά τεκταινόμενα, οι έριδες εκπαιδευτικών και εκπαιδευομένων που οφείλονται σε περιστατικά που διαδραματίζονται στο χώρο του σχολείου. Το φύλλο των μαθητών επηρεάζει τη στάση τους, τόσο απέναντι στους συμμαθητές τους, όσο και στους εκπαιδευτικούς. Αλλά ισχύει και το αντίστροφο, δηλαδή ορισμένοι εκπαιδευτικοί λόγω των στερεοτυπικών τους αντιλήψεων, συμπεριφέρονται με διαφορετικό τρόπο στους μαθητές σε σχέση με τις μαθήτριες και αυτό μπορεί να οδηγήσει σε μεταξύ τους διενέξεις(Αναγνωστοπούλου, 2005, σ. 36). Η ασάφεια των ρόλων σχετικά με το τι ακριβώς πρέπει να εκτελέσει ο κάθε εργαζόμενος εντός του οργανισμού και τα κενά της σχολικής νομοθεσίας αναφορικά με τους εσωτερικούς κανόνες λειτουργίας, προκαλούν σε αυτούς, εκτός από αβεβαιότητα και την αίσθηση της ανεπάρκειας (Chapman et al., 2007, p. 121). Η έλλειψη αξιολόγησης των ομαδικών εργασιών και η έμφαση που δίνεται από τους εκπαιδευτικούς στην ατομική αξιολόγηση, συχνά οδηγεί τους μαθητές σε ένα υπέρμετρο ανταγωνισμό, με αποτέλεσμα να συγκρούονται μεταξύ τους(Μπίκος, 2004, σσ. 84-85). Περαιτέρω αιτίες αποτελούν κυρίως η επιθετική συμπεριφορά ορισμένων μαθητών, η απολυταρχική ή προβληματική αντιμετώπιση της τάξης από τους καθηγητές, η αντιπαλότητα λόγω εξουσίας, η ανομοιομορφία του εκπαιδευτικού προσωπικού και οι αντιθέσεις μεταξύ διαφορετικών ομάδων(πχ. όταν οι καθηγητές κάνουν κατανομή των μαθημάτων που θα διδάξουν με βάση την πρώτη ή τη δεύτερη ανάθεσή τους) και κυρίως η αναποτελεσματική επικοινωνία και η ελλιπής ανταλλαγή πληροφοριών μεταξύ όλων των εμπλεκόμενων μελών στην εκπαιδευτική διαδικασία (Αθανασούλα-Ρέππα, 2008, σ. 324). Συγκρούσεις εκδηλώνονται μεταξύ καθηγητών - γονέων, τόσο μεταξύ τους, όσο και με τον διευθυντή της σχολικής μονάδας ως απόρροια της έλλειψης επικοινωνίας αλλά και της αντίθεσης των πρώτων στον τρόπο διοίκησης της ΣΜ. Οι εντάσεις των εκπαιδευτικών με τον διευθυντή οφείλονται ως επί το πλείστον στην υπερφόρτωση και στην ασάφεια μηνυμάτων, στην έλλειψη ενσυναίσθησης, στην αντίθεση των μελών για το στυλ ηγεσίας, στις οργανωτικές ελλείψεις, αλλά και στην αξιολόγησή τους, την οποία ορισμένοι εκπαιδευτικοί την αντιλαμβάνονται ως μέσο πίεσης και ελέγχου στο εκπαιδευτικό τους έργο. Έπειτα, θα αποτελούσε σημαντική παράλειψη να μην αναφερθεί κανείς, στο δυσάρεστο κλίμα που δημιουργείται μεταξύ διευθυντή και τοπικών φορέων, το οποίο έχει τις ρίζες του στο πρόβλημα της διεκδίκησης περισσότερων πόρων (π.χ. προτεραιότητα στα σχολεία αστικού ιστού και όχι της επαρχίας), σε εξωτερικούς παράγοντες και κρίσεις (οικονομική κρίση), στην εκπαιδευτική πολιτική κλπ.
2.2 Συνέπειες συγκρούσεων
Οι συνέπειες των συγκρούσεων δύνανται να απειλήσουν την ομαλή λειτουργία της σχολικής μονάδας, να οδηγήσουν σε ανεπιθύμητες συμπεριφορές και να δημιουργήσουν αρνητικό σχολικό κλίμα. Πλην όμως, σε ορισμένες περιπτώσεις θεωρείται πως μπορούν να έχουν εποικοδομητικό χαρακτήρα και να συμβάλλουν στην αναθεώρηση των κακώς κειμένων, επιφέροντας θετικές αλλαγές. Η έλλειψη συγκρούσεων αρκετές φορές δείχνει αδιαφορία για την ανάληψη ευθυνών(Hanson, 1996, p. 260). Αρκετές φορές λειτουργούν ως πηγές νέων ιδεών, δημιουργικότητας και καινοτομίας, διαδραματίζοντας καθοριστικό ρόλο στην επιτυχημένη αλλαγή ενός σχολικού οργανισμού(Αθανασούλα-Ρέππα, 2008, σ. 340). Στα αρνητικά επακόλουθα, εντάσσονται η διαταραχή της επικοινωνίας, η αρνητικότητα η δυσπιστία, η καχυποψία, η έλλειψη συνεργασίας του ανθρώπινου δυναμικού που συνεπάγεται μείωση του ηθικού και της εργασιακής ικανοποίησης(Σαΐτης, 2002, σσ. 219-220).
2.3 Ο ρόλος του διευθυντή στις συγκρούσεις
Ο σχολικός διευθυντής ως ηγέτης της ΣΜ είναι υπεύθυνος για την εύρυθμη λειτουργία της και τον σωστό συντονισμό των δράσεων και των δραστηριοτήτων της, ενώ παράλληλα είναι επιφορτισμένος με την ευθύνη για την σωστή καθοδήγηση των ατόμων που εργάζονται ή φοιτούν σ’ αυτήν. Στα καθήκοντα του εντάσσεται και η διευθέτηση των κρίσεων και των συγκρούσεων που ανακύπτουν, ενώ για να ανταπεξέλθει χρειάζεται να έχει ηγετικά προσόντα και να μπορεί να εφαρμόσει τους νόμους και τις επιταγές της εκπαιδευτικής διοίκησης. Αναγκαίο του εφόδιο στον εν λόγω αγώνα, είναι να διαθέτει δεξιότητες μετασχηματισμού και επικοινωνίας, να μεταλαμπαδεύει αρχές και αξίες σε εκπαιδευτικούς, μαθητές και γονείς, ώστε όλοι να αντιληφθούν με σαφήνεια την αποστολή του σχολείου και να δρα με γνώμονα την δημιουργία καλού σχολικού κλίματος(Πασιαρδής, 2004, σσ. 215-216). Ο διευθυντής πρέπει να είναι δίκαιος και να συνδυάζει τα χαρακτηριστικά του μετασχηματιστικού, αλλά και του συναλλακτικού ηγέτη. Δηλαδή αφενός να μεταδίδει το όραμά που έχει για τη σχολική μονάδα στους υφισταμένους του, οδηγώντας τους με αυτό τον τρόπο στην επιθυμία να εργαστούν οικειοθελώς σκληρότερα ξεπερνώντας τον εαυτό τους και παραμερίζοντας το προσωπικό τους συμφέρον, προκειμένου να επιτύχουν τον κοινό στόχο τους και αφετέρου να αναγνωρίζει το έργο τους και να τους επιβραβεύει(Robbins & Judge, 2018, p. 376). Επιπροσθέτως, χρειάζεται να διαθέτει σε υψηλό βαθμό συναισθηματική νοημοσύνη(ΣΝ), έτσι ώστε να είναι σε θέση να αντιλαμβάνεται τα συναισθήματα τα δικά του αλλά και των άλλων, κατανοώντας το πραγματικό τους νόημα και ρυθμίζοντάς τα με τέτοιο τρόπο, ώστε με τις ενέργειές του να συμβάλλει στην σωστή διαχείριση των δημιουργούμενων εντάσεων(Robbins & Judge, 2018, p. 130). Ο ρόλος του διευθυντή είναι πολυδιάστατος και προϋποθέτει τη συνεργασία με το ΣΔ, τους μαθητές, τις οικογένειές τους, τον σύλλογο γονέων, τους σχολικούς συμβούλους, τα ανώτερα διοικητικά στελέχη, αλλά και τους τοπικούς φορείς και συλλόγους. Στις συγκρούσεις που προκύπτουν στον σχολικό οργανισμό, ο διευθυντής καλείται να βρίσκει έγκαιρα λύσεις και να τις προλαμβάνει πριν αυτές πάρουν μεγάλες διαστάσεις και επηρεάσουν δυσμενώς ολόκληρη τη ΣΜ. Κύριο μέλημά του είναι να διαμορφώνει υγιείς συνεργατικές σχέσεις. Η αγαστή συνεργασία και η αποτελεσματική επικοινωνία συνιστούν απαραίτητες προϋποθέσεις για την επιτυχή επίλυση αρκετών προβλημάτων στη ΣΜ, διότι με τον τρόπο αυτό μέσω της συζήτησης επιλέγεται η καλύτερη δυνατή λύση(Πασιαρδής, 2004, σ. 170). Ο διευθυντής της ΣΜ για να επιλύσει τις διαφορές και να εξομαλύνει τις εντάσεις υιοθετεί διαφορετικούς χειρισμούς κάθε φορά, δρώντας κατά περίπτωση. Έτσι, μπορεί να λειτουργήσει ως υποκινητής της σύγκρουσης, προκαλώντας την με στόχο τον μετασχηματισμό ή ως διαμεσολαβητής μεταξύ των εμπλεκόμενων μερών με στόχο την επίλυση των προβλημάτων. Ο σχολικός ηγέτης-διευθυντής οφείλει να κατανοεί τις αιτίες των συγκρούσεων, να παρεμβαίνει με ηρεμία προωθώντας τον διάλογο και τηρώντας δημοκρατικές διαδικασίες. Για το σκοπό αυτό απαιτείται να είναι γνώστης των διαφορών των εμπλεκόμενων μερών, να γνωρίζει τεχνικές διαχείρισης και αντιμετώπισης συγκρούσεων, να μπορεί να ελίσσεται, να προωθεί την ομαδικότητα, να είναι άμεσος και ξεκάθαρος και να λειτουργεί με τρόπο που να ευνοεί τη ΣΜ.
3. Τεχνικές διαχείρισης συγκρούσεων
Για την αντιμετώπιση των συγκρούσεων ο διευθυντής της σχολικής μονάδας χρειάζεται να έχει στη φαρέτρα του εργαλεία ενεργητικής επικοινωνίας και διαπραγμάτευσης και να δρα με τρόπο λογικό, δίκαιο και αποτελεσματικό. Αυτοσκοπός της διαδικασίας επίλυσης των συγκρούσεων, είναι η εξασφάλιση ικανοποιητικών και πραγματοποιήσιμων λύσεων για όλους. Παρακάτω αναφέρονται οι κυριότερες τεχνικές διαχείρισης και επίλυσης των σχολικών συγκρούσεων, επισημαίνοντας το ρόλο του διευθυντή της σχολικής κοινότητας.
Όταν ένα άτομο επιζητά να αποφύγει ηθελημένα μια διένεξη, τότε αρνείται την ύπαρξή της και υιοθετεί μια παθητική στάση. Η μέθοδος αυτή προτιμάται σε μία ΣΜ, όταν θίγονται σημαντικότερα θέματα που τυγχάνουν βαθύτερης ηθικής υπόστασης και άμεσης προσοχής(Rahim, 2001, p. 191). Η αναβολή αντιμετώπισης της σύγκρουσης ενδείκνυται σε περιπτώσεις όπου τα αποτελέσματά της λύσης που θα δοθεί είναι περισσότερο επιζήμια παρά επωφελή για τη ΣΜ, ενώ ταυτόχρονα με τον τρόπο αυτό προσφέρεται ο αναγκαίος χρόνος ώστε να εκτονωθεί το άσχημο κλίμα που έχει δημιουργηθεί. Περαιτέρω, η τεχνική αυτή τυγχάνει αποτελεσματικής εφαρμογής σε διοικητικά θέματα ήσσονος σημασίας. Στην περίπτωση του διευθυντή της ΣΜ η μέθοδος της αποφυγής δεν είναι η κατάλληλη για τις περισσότερες συγκρούσεις γιατί οι στόχοι μπαίνουν στο παρασκήνιο και η διαχείριση σημαντικών ζητημάτων μπορεί να τεθεί σε κίνδυνο.
3.2 Διαπραγμάτευση και Συμβιβασμός
Πρόκειται για τεχνική που απαιτεί δεξιότητες επικοινωνίας και ελιγμούς από τον διευθυντή του σχολείου. Τα συγκρουόμενα μέρη χρειάζεται να προσπαθήσουν να κατανοήσουν τη θέση και την ανάγκη του άλλου, να μπούνε στη διαδικασία να σκεφτούν ανταλλάγματα και παραχωρήσεις προς επίλυση της σύγκρουσης και να μην προσωποποιούν την σύγκρουση. Η λύση που θα επιλεγεί, απαραίτητο είναι να συμπεριλαμβάνει τα κοινά σημεία των εμπλεκόμενων μελών, προσπαθώντας να συμβιβάσει τις αντίθετες πεποιθήσεις τους. Η διαπραγμάτευση αποτελεί μία διαδικασία κατά την οποία τα εμπλεκόμενα μέλη συναποφασίζουν στο πως θα μοιράσουν τους σπάνιους πόρους που δεν επαρκούν για όλους( Robbins & Judge, 2018, p. 444). Μετά τον συμβιβασμό θα επέλθει μερική ικανοποίηση των δύο πλευρών και έτσι κανείς δεν θα αισθάνεται ούτε νικητής, αλλά ούτε και χαμένος(Μητσαρά & Ιορδανίδης, 2015, σ. 61). Το αρνητικό της σημείο είναι ότι καμία πλευρά δεν θα αισθάνεται απόλυτη ικανοποίηση.
3.3 Κυριαρχία και ανταγωνισμός
Η συγκεκριμένη τεχνική τοποθετεί στο επίκεντρο το ατομικό συμφέρον εις βάρος του συλλογικού καλού. Κατά τη μέθοδο αυτή, αυτός που λόγω θέσης(διευθυντής) κατέχει στην ιεραρχική κλίμακα την εξουσία επιβάλει την άποψή του όσο αναφορά τον τρόπο που θα επιλυθεί η σύγκρουση, ανεξάρτητα με το εάν συμφωνεί ή όχι το ανθρώπινο δυναμικό της σχολικής μονάδας(Kalagbor, 2015, p. 148). Η τεχνική αυτή δεν επιτρέπει να ακουστούν διαφορετικές απόψεις και δημιουργεί προβλήματα στη συνεργασία και την επικοινωνία όλων των εμπλεκό-μενων μελών. Με αυτόν τον τρόπο θα μπορούσε η σύγκρουση μεταξύ εκπαιδευτικών ή μαθητών να χειροτερεύσει. Ωστόσο μπορεί να εφαρμοστεί με μεγαλύτερη επιτυχία από τον διευθυντή της ΣΜ, όταν ο χρόνος λήψης μιας απόφασης είναι περιορισμένος και χρειάζεται άμεση λύση σε διοικητικά θέματα ή όταν είναι αναγκαίο να ληφθεί μία σκληρή ή μη αποδεχτή, για τα συγκρουόμενα μέλη, απόφαση, αν και ενυπάρχει ρίσκο.
3.4
Εξυπηρέτηση/ Παραχώρηση
Σύμφωνα με την τεχνική αυτή ένα άτομο θυσιάζει τα δικά του συμφέροντα προκειμένου να ικανοποιηθούν οι άλλοι. Αυτό συνεπάγεται τη μείωση της αντιπαράθεσης και τη δημιουργία ενός φιλικού κλίματος, με απώτερο σκοπό την ειρηνική συνύπαρξη. Προκειμένου να συμβεί αυτό απαραίτητο είναι ο διευθυντής να δίνει ιδιαίτερη έμφαση στα κοινά σημεία των δύο πλευρών και όχι στις διαφορές τους (Μητσαρά & Ιορδανίδης, 2015, σ. 61). Το βασικό πλεονέκτημα της χρήσης της εν λόγω τεχνικής συνίσταται στη διατήρηση της αρμονίας και ισορροπίας στη σχολική μονάδα, καθώς επικρατεί η υποχωρητικότητα και η συμμόρφωση. Ενδείκνυται ως λύση για μη σημαντικά ζητήματα που αφορούν τη σχολική μονάδα και πολλές φορές αποσκοπεί σε μελλοντικό κέρδος, αν και μερικές φορές υποκρύπτει τον κίνδυνο να εκτελεστούν λανθασμένες αποφάσεις και οι συγκρούσεις να επαναληφθούν με δυσμενέστερες επιπτώσεις για τη ΣΜ. Θα μπορούσε να αναφέρει κανείς, ότι εάν ένας διευθυντής με χαμηλή διοικητική ικανότητα, δώσει εσφαλμένες οδηγίες σε ένα καθηγητή, ο οποίος επιθυμεί να τον υπακούσει, τότε η τεχνική της εξυπηρέτησης θεωρείται ηθικά ακατάλληλη(Rahim, 2001, p.190).
3.5
Συνεργασία
Μέσα από την τεχνική της συνεργασίας ο διευθυντής της σχολικής μονάδας μπορεί να βρει λύσεις μέσω μιας ειλικρινούς προσπάθειας, η οποία εκτός από την διαχείριση της σύγκρουσης θα οδηγήσει σε επιπλέον μακροπρόθεσμα οφέλη, όπως την εδραίωση υγιών διαπροσωπικών σχέσεων, ευχάριστο κλίμα και δημοκρατικές λύσεις στις διενέξεις. Απαραίτητη προϋπόθεση είναι να αξιολογηθούν από τον διευθυντή όλες οι εναλλακτικές λύσεις, να παραμεριστούν τα προσωπικά συμφέροντα των αντιμαχόμενων πλευρών έτσι ώστε να επιτευχθούν οι κοινοί στόχοι του οργανισμού. Η ενσωμάτωση των στόχων και η συνεργασία αποτελεί την καταλληλότερη επιλογή για την επίλυση των συγκρούσεων, αφού όπως γίνεται εύκολα αντιληπτό η διοίκηση μιας ΣΜ είναι συλλογική(Διευθυντής-Σύλλογος Διδασκόντων) ( Γιαννίκας, 2014, σ.141). Επιπρόσθετα, με την εν λόγω τεχνική ο διευθυντής δύναται να λαμβάνει αποφάσεις για τις οποίες απαιτείται η συνεργασία της ομάδας και ως εκ τούτου, μπορεί να αξιοποιήσει το διαφορετικό είδος σκέψης και τις ιδέες όλων των μελών.
Ο διευθυντής της σχολικής μονάδας, αλλά και
ο ΣΔ μπορούν να δράσουν ως διαμεσολαβητές κατά την επίλυση συγκρούσεων. Για να
επιτευχθεί κάτι τέτοιο, απαιτείται να λαμβάνουν τις απαραίτητες πληροφορίες που
σχετίζονται με την σύγκρουση, να μην είναι επικριτικοί, αλλά αμερόληπτοι, να
προσπαθούν να προλαμβάνουν τις καταστάσεις μέσω κατάλληλων στρατηγικών, να
αναγνωρίζουν τους τύπους των συγκρούσεων και τελικά να παρεμβαίνουν μέσω του
διαλόγου και της συνεργασίας ώστε να επιλυθούν οι διαφορές με τον καλύτερο δυνατό
τρόπο(Cohen, 1995, σ.
29). Περαιτέρω, να εξασφαλίζουν οφέλη και στις δύο πλευρές ή να συντονίζουν τις
διαδικασίες, παραμένοντας ουδέτεροι παρατηρητές και αφήνοντας τις δύο πλευρές
μόνες τους να καταλήγουν σε συμφωνία(Μητσαρά
& Ιορδανίδης, 2015, σ. 63).
3.7 Επικρατέστερες τεχνικές επίλυσης ενδοσχολικών
συγκρούσεων
Ο διευθυντής, σε συνεργασία με το ΣΔ, ο οποίος καλείται να συνδράμει στην επίλυση των ενδoσχολικών συγκρούσεων χρειάζεται να γνωρίζει και να συνδυάζει τις τεχνικές διαχείρισης των συγκρούσεων που αναφέρθηκαν ανωτέρω, καθώς και να επιλέγει εκείνη που θα τον βοηθήσει περισσότερο στην αντιμετώπιση της εκάστοτε κατάστασης. Κάθε σύγκρουση έχει διαφορετική αιτία, τύπο και ένταση και ο διευθυντής χρειάζεται να αναγνωρίζει τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της, ώστε να είναι ευέλικτος και να χειρίζεται την κάθε περίπτωση με τον καλύτερο δυνατό τρόπο. Από τις πιο αποτελεσματικές τεχνικές θεωρούνται η διαπραγμάτευση και η διαμεσολάβηση, ενώ η επίλυση της σύγκρουσης πραγματώνεται όταν έχει βρεθεί μία αποδεκτή για όλα τα μέρη συμφωνία, έτσι ώστε όλοι να αισθάνονται κερδισμένοι. Η στρατηγική αντιμετώπιση της σύγκρουσης με τη μέθοδο «κερδίζω – κερδίζεις» είναι η πιο αποτελεσματική και επωφελής μέθοδο διαχείρισης των συγκρούσεων για τη ΣΜ(Αθανασούλα-Ρέππα, 2008, σ. 332). Η διαμεσολάβηση αποτελεί μια εναλλακτική λύση επίλυσης συγκρούσεων, απέναντι στη συνήθη πειθαρχική αντιμετώπιση από το ΣΔ. Αποσκοπεί στην εποικοδομητική άρση της διαφωνίας και στο κέρδος όλων των εμπλεκόμενων πλευρών. Απαιτεί τεχνικές προσεκτικής ακρόασης, ειλικρίνεια, ψυχραιμία, ΣΝ, εχεμύθεια, αλληλοσεβασμό, δέσμευση εκτέλεσης της συμφωνημένης απόφασης, για τους καθηγητές ή ακόμα και για τους μαθητές(διαμεσολαβητές και μη). Τα πλεονεκτήματα της είναι άμεσα και εμφανή για ολόκληρη τη σχολική κοινότητα, όπως: ανάπτυξη του αισθήματος συνεργασίας, δημιουργία θετικού σχολικού κλίματος, μείωση της χρήσης βίας, ελάττωση των πεινών και των αποχωρήσεων για τους μαθητές. Θα μπορούσε να ισχυριστεί κανείς, ότι ιδιαίτερα χρήσιμη θα ήταν η συμμετοχή του σχολείου σε προγράμματα διαχείρισης των συγκρούσεων με τη μέθοδο της διαμεσολάβησης, που εφαρμόζονται και σε άλλες ευρωπαϊκές χώρες, έτσι ώστε οι συγκρούσεις, να μην αποτελούν μόνο αντικείμενο αντιμετώπισης, αλλά και πρόληψης για τους σχολικούς οργανισμούς.
3.8 Καλές πρακτικές του διευθυντή για τη σωστή
διαχείριση των
συγκρούσεων
Ο διευθυντής είναι αναγκαίο να συμμετέχει στα καίρια προβλήματα του σχολείου και να αναγνωρίζει εγκαίρως τις συγκρούσεις, ώστε να προλαμβάνει τις καταστάσεις ή να τις επιλύει άμεσα. Σημαντικό είναι, να μην υιοθετεί στερεότυπα και προκαταλήψεις, να είναι αντικειμενικός, να παίρνει σημαντικές αποφάσεις και να δρα με γνώμονα το κοινό καλό του εκπαιδευτικού ιδρύματος. Επιπλέον, απαραίτητο προσόν είναι να επιδιώκει το διάλογο, ενθαρρύνοντας τα μέλη της σχολικής κοινότητας να συζητούν τα προβλήματα που προκύπτουν. Χρήσιμο εφόδιο στο υπό κρίση λειτούργημα του διευθυντή, είναι ο αναλογισμός της ηθικής διάστασης των αποφάσεων του για την επίλυση συγκρούσεων, αλλά και ο υπολογισμός των μακροπρόθεσμων επιπτώσεων αυτών. Επιλέγοντας καινοτόμες λύσεις και μέσα από την συνεργασία και την αλληλεπίδραση με τα υπόλοιπα μέλη, μπορεί να λαμβάνει ανατροφοδότηση και να προβαίνει σε αποφάσεις που ευνοούν εν γένει το ομαλό ΣΚ. Επίσης, τα χαρακτηριστικά που θα τον βοηθήσουν στη διαχείριση των συγκρούσεων είναι η ενσυναίσθηση, το αίσθημα δικαιοσύνης, η αποδοχή της διαφορετικότητας και ο αλληλοσεβασμός. Όταν δημιουργούνται εντάσεις ανάμεσα στους καθηγητές σκόπιμο είναι να τους ενθαρρύνει να τις επιλύουν άμεσα, δρώντας ως καθοδηγητής-διαμεσολαβητής, ωθώντας τους να βρίσκουν μόνοι τους τη λύση, χωρίς να είναι άμεσα παρεμβατικός, αλλά απεναντίας να είναι φιλικός και επικοινωνιακός. Ως σωστός ηγέτης πρέπει να μην είναι αυταρχικός και επικριτικός, προς τους υφισταμένους του, αλλά να εμφανίζεται υποστηρικτικός εμπνέοντάς τους, με σκοπό την αέναη αυτοβελτίωση τους. Ενισχύοντας με τις ενέργειές του τις ομαδικές κοινωνικές δραστηριότητες, οφείλει να προωθεί τη καλλιέργεια κλίματος συνεργασίας ενός ανοικτού σχολικού οργανισμού. Πεμπτουσία της σωστής διαχείρισης των συγκρούσεων είναι αναντίρρητα η αποτελεσματική επικοινωνία τόσο με τους εκπαιδευτικούς-μαθητές, όσο και με τους γονείς, με αποτέλεσμα όλοι μαζί να συμμετέχουν στη λήψη των αποφάσεων. Οι γονείς επιθυμούν να γνωρίζουν τα πάντα για το παιδί τους και για το λόγο αυτό ο διευθυντής πρέπει να επικοινωνεί μαζί τους με ειλικρίνεια και αντικειμενικότητα(Ζαβλανός, 2003, σ. 218). Τέλος, ο διευθυντής κρίνεται αναγκαίο να επιτρέπει στα μέλη της σχολικής κοινότητας να εκφράζουν ελεύθερα τις απόψεις τους και τους προβληματισμούς τους, με σκοπό την αγαστή συνεργασία όλων των εμπλεκόμενων μελών και την μετατροπή των μεταξύ τους συγκρούσεων σε επωφελείς συνέπειες για τον οργανισμό.
Οι συγκρούσεις στις σχολικές μονάδες Δευτεροβάθμιας Εκπαίδευσης είναι ένα σύνηθες φαινόμενο, το οποίο οδηγεί είτε σε δυσάρεστα αποτελέσματα, είτε σε ιδιαίτερα εποικοδομητικές αλλαγές. Τα αίτια, οι μορφές και τα στάδια των συγκρούσεων ποικίλουν, όπως επίσης ποικίλουν και τα εμπλεκόμενα μέρη στις ενδοσχολικές εντάσεις. Μέσα από την βαθύτερη διερεύνηση των σχολικών συγκρούσεων, έγινε σαφές πως ο διευθυντής και ο ΣΔ διαδραματίζουν καίριο ρόλο στη διαχείριση και εξομάλυνση των υπό κρίση ζητημάτων. Προς τον εν λόγω σκοπό, λογίζεται ως αναπόσπαστο εφόδιο τους, η καλλιέργεια συγκεκριμένων δεξιοτήτων και η χρήση των ανωτέρω αναφερόμενων τεχνικών διαχείρισης, με στόχο την ομαλή λειτουργία και διεξαγωγή του εκπαιδευτικού λειτουργήματος. Η πραγμάτωση της σχολικής ισορροπίας προϋποθέτει τη συνεχή επιμόρφωση και ανατροφοδότηση προς αυτή την κατεύθυνση, καθώς και την αναδιαμόρφωση των στόχων και της στρατηγικής του οργανισμού, ανάλογα με τα σύγχρονα δεδομένα και τις νέες προκλήσεις που παρουσιάζονται.
Ελληνόγλωσση
Αθανασούλα-Ρέππα, Α. (2008). Εκπαιδευτική διοίκηση και οργανωσιακή συμπεριφορά. Αθήνα: Έλλην.
Αναγνωστοπούλου, Μ., Σ. (2005). Οι διαπροσωπικές σχέσεις εκπαιδευτικών και μαθητών στη σχολική τάξη - Θεωρητική ανάλυση και εμπειρική προσέγγιση. Θεσσαλονίκη: Αδελφοί Κυριακίδη.
Γιαννίκας, Α. (2014). «Θεμελιώδεις στρατηγικές αποτελεσματικής διαχείρισης των συγκρούσεων στο εκπαιδευτικό περιβάλλον, με έμφαση στη διαδικασία λήψης απόφασης και στο συμβουλευτικό ρόλο των στελεχών της εκπαίδευσης». Επιθεώρηση Εκπαιδευτικών-Επιστημονικών Θεμάτων, (3), 136-147. Ανακτήθηκε στις 18-05-2024 από:https://erkyna.gr/e_docs/periodiko/dimosieyseis/ekpaideytika/t03-11.pdf .
Δαμανάκης, Μ. (1998). Η εκπαίδευση των Παλιννοστούντων και Αλλοδαπών Μαθητών στην Ελλάδα. Διαπολιτισμική Προσέγγιση. Αθήνα: Gutenberg.
Ζαβλανός, Μ. (2003). Η Ολική Ποιότητα στην Εκπαίδευση. Αθήνα: Εκδόσεις Αθ. Σταμούλη.
Μητσαρά, Σ. & Ιορδανίδης, Γ. (2015). Διερεύνηση των τεχνικών αντιμετώπισης των συγκρούσεων στα Δημοτικά Σχολεία της Ελλάδας. Έρευνα στην Εκπαίδευση, 3, 57-96. https://doi.org/10.12681/hjre.8848 . Ανακτήθηκε στις 18-05-2024.
Μπίκος, Κ. (2004). Αλληλεπίδραση και κοινωνικές σχέσεις στη σχολική τάξη. Αθήνα: Ελληνικά Γράμματα.
Μπουραντάς, Δ. (2002). ΜΑΝΑΤΖΜΕΝΤ. Θεωρητικό Υπόβαθρο, Σύγχρονες Πρακτικές. Αθήνα: Εκδόσεις Γ. Μπένου.
Πασιαρδής Π. (2004). Εκπαιδευτική ηγεσία. Από την περίοδο της ευμενούς αδιαφορίας στη σύγχρονη εποχή. Αθήνα: Εκδόσεις Μεταίχμιο.
Σαΐτης Χ. (2002). Ο Διευθυντής στο σύγχρονο σχολείο. Από τη Θεωρία στην Πράξη. Αθήνα: Αυτοέκδοση.
Ξενόγλωσση
Chapman, C., S., Hopwood,
A., G., Shields, M.,
D. (2007). Handbook of Management Accounting Research. Volume 1. Amsterdam, AE: ELSEVIER.
Cohen, R. (1995). Students Resolving Conflict, Glenview,
IL: Good Year Books.
Hanson
E.M. (1996). Educational Administration
and organizational Behavior. Allyn and Bacon, Toronto.
Kalagbor, L. D. (2015). “Principals’ and Teachers’ Use of Conflict Management Strategies on Secondary Students’ Conflict Resolution in Rivers State- Nigeria”. In: Journal of Education and Practice, 6 (13), 148-153. https://files.eric.ed.gov/fulltext/EJ1080516.pdf . Ανακτήθηκε στις 18-05-2024.
Montana, P., & Charnov, B. Η. (2002). Μάνατζμεντ. (Μαρία Ρούβαλη, μετ.) Αθήνα: Κλειδάριθμος.
Owens
R. (2001). Organizational behavior in
Education, Allyn and Bacon A Pearson Education Company. P.C.P, 1998.
Pondy, L., R. (1967). Organizational Conflict: Concepts and
Models. Administrative Science Quarterly, 12(2), 296–320. Ανακτήθηκε στις 19-05-2024
από https://doi.org/10.2307/2391553.
Rahim, M. A. (2001). Managing conflict in organizations (3rd
Ed.). Westport, CT: Quorum Books.
Robbins, S., & Judge, T. (2018). Οργανωσιακή συμπεριφορά. Βασικές έννοιες και σύγχρονες προσεγγίσεις. Αθήνα: Εκδόσεις Κριτική.
© Copyright-VIPAPHARM. All rights reserved
