ISSN : 2241-4665

Αρχική σελίδα περιοδικού C.V.P. Παιδαγωγικής & Εκπαίδευσης

Σύντομη βιογραφία της συγγραφέως

Κριτικές του άρθρου

ISSN : 2241-4665

Ημερομηνία έκδοσης: Αθήνα 31 Ιουλίου 2023

Η ΑΝΑΓΚΗ ΕΦΑΡΜΟΓΗΣ ΠΡΟΓΡΑΜΜΑΤΩΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗΣ ΓΙΑ ΤΗ ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΗΣ ΗΘΙΚΗΣ ΠΑΡΕΝΟΧΛΗΣΗΣ ΣΤΗΝ ΕΡΓΑΣΙΑ

ΝΕΟΚΛΕΟΥΣ Κ.

THE NEED TO IMPLEMENT TRAINING PROGRAMS TO ADDRESS MORAL HARASSMENT IN THE WORKPLACE

NEOCLEOUS C.

Περίληψη

Η ηθική παρενόχληση (ΗΠ), αναφέρεται σε μια ανεπιθύμητη, επιθετική συμπεριφορά που δέχεται ένας υπάλληλος στον χώρο εργασίας από άλλους εργαζομένους ή ανωτέρους του. Πρόκειται για μια συστηματική συναισθηματική κακοποίηση η οποία επιφέρει αρνητικές συνέπειες στην ψυχοσωματική υγεία και ευημερία των εργαζομένων, αλλά πλήττει, ταυτόχρονα, την παραγωγικότητα και αποδοτικότητα των οργανισμών. Το παρόν άρθρο επεξηγεί, αρχικά, το περιεχόμενο του όρου της ηθικής παρενόχλησης και επικεντρώνεται, ακολούθως, στον επικοινωνιακό της χαρακτήρα και στην ηθική διάσταση του ζητήματος, λαμβάνοντας υπόψη ότι το φαινόμενο εκτυλίσσεται στο πλαίσιο της ανθρώπινης αλληλεπίδρασης και αντιτίθεται στους καθολικούς κανόνες ηθικής και δεοντολογίας, καθώς στρέφεται κατά της αξιοπρέπειας του ατόμου. Όπως σημειώνεται, πρόκειται για ένα περίπλοκο φαινόμενο, για την ερμηνεία και κατανόηση του οποίου έχουν αξιοποιηθεί διάφοροι επιστημονικοί κλάδοι, ιδιαίτερα λόγω των αρνητικών του συνεπειών. Για την αντιμετώπισή του, ωστόσο, σημαντικός κρίνεται ο ρόλος της ηγεσίας, καθώς τα ηγετικά στελέχη των οργανισμών καλούνται να δημιουργούν συνθήκες εργασίας που να εμποδίζουν την ανάπτυξη αρνητικών συμπεριφορών ή να τις τερματίζουν έγκαιρα, προτού αυτές εξελιχθούν σε ΗΠ. Οι χώροι εργασίας θα πρέπει να προστατεύουν την ευημερία των εργαζομένων και να φροντίζουν για τη ψυχοσωματική τους ασφάλεια. Η έρευνα, καταδεικνύει, ωστόσο, ότι η ηγεσία συχνά αγνοεί περιστατικά ΗΠ ή αντιδρά αναποτελεσματικά, γεγονός που αποδίδεται, μεταξύ άλλων, στην έλλειψη εκπαίδευσης των ηγετικών στελεχών στον τρόπο αναγνώρισης και αντιμετώπισης εκφοβιστικών συμπεριφορών ή/και στην προσωπική τους εμπλοκή σε αυτές. Ως εκ τούτου, όπως καταλήγει το άρθρο, αναδεικνύεται η ανάγκη εφαρμογής εκπαιδευτικών προγραμμάτων που να αποσκοπούν τόσο στην ενημέρωση και ευαισθητοποίηση των ηγετικών στελεχών επί του θέματος, όσο και στην ανάπτυξη τεχνικών πρόληψης, αναγνώρισης και διαχείρισής του.

Abstract

Moral harassment refers to an unwanted, aggressive behavior that an employee receives from other employees or superiors in the workplace. It is a systematic emotional abuse with negative consequences to employees’ psycho-physical health and well-being, but at the same time it affects the productivity and efficiency of the organizations. This article explains, first, the content of the term moral harassment and then focuses on its communicative nature and the moral dimension of the issue, taking into consideration that the phenomenon unfolds in the context of human interaction and it is opposed to the universal rules of morality and ethics, as it is directed against dignity of the individual. As noted, it is about a complex phenomenon, for the interpretation and understanding of which various scientific fields have been used, especially because of its negative consequences. The role of leadership, however, is considered important when it comes to its management. Leaders, are supposed to create such working conditions, able to prevent negative behaviors or terminate them in time, before they escalate into moral harassment. Workplaces should protect employees' well-being and take care of their psycho-physical safety. Research shows, however, that leadership often ignores incidents of moral harassment or reacts ineffectively, which is attributed, among others, to the lack of training of leaders in how to recognize and deal with harassing behaviors and/or their personal involvement in them. Therefore, this article highlights the need to implement educational programs aiming to inform and raise leaders’ awareness on the subject, and to focus, at the same time, on the development of techniques for its prevention, recognition and management.

Περιεχόμενα

1. Εισαγωγή

2. Ο όρος ηθική παρενόχληση

3. Ο επικοινωνιακός της χαρακτήρας

4. Η ηθική παρενόχληση ως μια ανήθικη συμπεριφορά

5. Συνέπειες

6. Ο ρόλος της ηγεσίας

7. Τρόποι αντιμετώπισης: η ανάγκη για εκπαίδευση και επιμόρφωση

8. Συμπεράσματα

9. Αναφορές

1.Εισαγωγή

Η ΗΠ αναφέρεται στην ανεπιθύμητη, επιθετική συμπεριφορά που δέχεται ένας υπάλληλος στον χώρο εργασίας του για μεγάλο χρονικό διάστημα, από έναν ή περισσότερους από τους συναδέλφους ή τους ανωτέρους του και η οποία ασκείται κατά τρόπο που να τον κάνει να αισθάνεται ότι δεν μπορεί να ξεφύγει ή να υπερασπιστεί τον εαυτό του (Einarsen et al., 2010)¹. Πρόκειται για ένα φαινόμενο το οποίο εστιάζει κυρίως στην ηθική διάσταση του ζητήματος, καθώς το θύμα νιώθει να απορρίπτεται, να περιφρονείται και να κακοποιείται (Hirigoyen, 2002)². Ως φαινόμενο, τα προηγούμενα χρόνια φέρεται να μην είχε λάβει την απαραίτητη προσοχή και να αντιμετωπίζεται με επιφύλαξη από τις επιχειρήσεις και τους οργανισμούς (Saunders et al., 2007)³.Τις τελευταίες όμως δεκαετίες, λόγω της συχνότητας και των αρνητικών του συνεπειών που επιφέρει σε εργαζομένους και οργανισμούς, έχει προσελκύσει το ενδιαφέρον της οργανωσιακής έρευνας και της ψυχολογίας (Nielsen et al., 2017⁴; Escartin et al., 2017⁵). Σύμφωνα και με τον Διεθνή Οργανισμό Εργασίας (ILO, 2022)⁶, εκτιμάται ότι το 8,5% των εργαζομένων, παγκοσμίως, δέχονται κάποιο είδος παρενόχλησης στην εργασία, με τη συντριπτική πλειοψηφία των περιστατικών, δηλαδή το 6,1% των εργαζομένων, να έχει εκτεθεί σε αυτού του είδους συμπεριφορές κατά τα τελευταία πέντε χρόνια.

2. Ο όρος ηθική παρενόχληση

Η ηθική παρενόχληση άρχισε να μελετάται στις αρχές της δεκαετίας του 1980, όταν ο Leymann (1996)⁷, διαπίστωσε ότι υπήρχε στον χώρο εργασίας ένα είδος εχθρικής συμπεριφοράς, την οποία περιέγραψε ως mobbing (από τη λέξη mob που σημαίνει αγέλη, όχλος), διαφοροποιώντας την από τη συμπεριφορά που είχε προηγουμένως χρησιμοποιήσει ο Olweus (1973)⁸, ως bullying, η οποία αναφέρεται στην επιθετικότητα στα σχολεία. Ενώ το bullying αναφέρεται περισσότερο στη σωματική βία που συμβαίνει στα σχολεία, το mobbing αναφέρεται σε δυσνόητους τρόπους κοινωνικής συμπεριφοράς μεταξύ ενηλίκων. Ωστόσο και οι δύο όροι, bullying και mobbing, είναι ευρέως γνωστοί και χρησιμοποιούνται εναλλακτικά για να περιγράψουν την ΗΠ στον χώρο της εργασίας, αν και, όπως επισημαίνουν και οι Chappel & DiMartino (2006)⁹, το bullying αναφέρεται κυρίως στην ατομική παρενόχληση, ενώ το mobbing στη στόχευση ενός υπαλλήλου από μια ομάδα εργαζομένων.

Πέρα από τους όρους του mobbing και bullying, στη βιβλιογραφία συναντιούνται αρκετοί, διαφορετικοί όροι οι οποίοι χρησιμοποιούνται για να περιγράψουν το φαινόμενο. Ο όρος της ΗΠ προέρχεται από τη γαλλική ορολογία harcèlement moral (Μπουμπουχερόπουλος, 2014)¹⁰, αλλά συχνά χρησιμοποιούνται εναλλακτικά και ορολογίες όπως είναι η ψυχολογική τρομοκρατία, η συναισθηματική κακοποίηση ή ο εκφοβισμός στην εργασία (ILO, 2020)¹¹. Το γεγονός αυτό οφείλεται στη διαφορετικότητα των κοινωνικών και πολιτισμικών προτύπων που επικρατούν μεταξύ των χωρών και των οργανισμών, περιλαμβανομένης της ύπαρξης ή απουσίας νομοθετικών ρυθμίσεων που να καλύπτουν τις διάφορες μορφές κατάχρησης στον χώρο εργασίας (Azzi, 2017¹²; Ballard & Easteal, 2014¹³), αλλά και στο γεγονός ότι το φαινόμενο προσεγγίζεται από διάφορους επιστημονικούς κλάδους, όπως είναι η ψυχολογία, η κοινωνιολογία και η νομική. Όπως, ωστόσο, επισημαίνεται, όλοι οι όροι παραπέμπουν στο ίδιο φαινόμενο στο οποίο αποδίδουν κοινά στοιχεία (Hauge et al., 2007¹⁴; Salin, 2009¹⁵): τη στόχευση του εργαζομένου, τη μεγάλη χρονική διάρκεια και την αδυναμία του εργαζομένου να ξεφύγει από την ανεπιθύμητη κατάσταση. Από αυτή την άποψη, όπως αναφέρει και ο Einarsen (2000)¹⁶, η ΗΠ αφορά σε μια μόνιμη κατάσταση που διαφέρει από τις μεμονωμένες συγκρούσεις που είναι δυνατόν να συμβούν σε οποιοδήποτε χώρο εργασίας, χωρίς, βέβαια, να αποκλείεται η κλιμάκωση κάποιων μεμονωμένων περιστατικών και η εξέλιξή τους σε παρενόχληση, ιδιαίτερα στις περιπτώσεις που τέτοια περιστατικά αφήνονται ανεξέλεγκτα (Einarsen et al., 2010)¹⁷.

3. Ο επικοινωνιακός της χαρακτήρας

Η ΗΠ αναφέρεται σε κακομεταχείριση συναισθηματικής φύσης που εκτυλίσσεται στο πλαίσιο της ανθρώπινης αλληλεπίδρασης (D'Cruz et al., 2018a¹⁸; D'Cruz et al., 2018b¹⁹). Κεντρικό χαρακτηριστικό της είναι η ύπαρξη του θύτη και του θύματος, μεμονωμένα ή σε ομάδα και η μεταξύ τους σχέση. Σημαντικός θεωρείται, επίσης, και ο ρόλος άλλων ανθρώπων, είτε πρόκειται για παρευρισκόμενους, διευθυντές, προϊσταμένους, εργοδότες, συμβούλους, διαμεσολαβητές ή ακόμα φίλους και μέλη της οικογένειας. Πρόκειται, συνεπώς, για μια κατάσταση με επικοινωνιακό χαρακτήρα.

Οι ίδιες οι πράξεις που συνιστούν την ΗΠ περιλαμβάνουν, μεταξύ άλλων, λεκτικά ή μη λεκτικά χαρακτηριστικά, όπως είναι η σιωπή, ο αποκλεισμός και η απομόνωση, τα οποία έχουν να κάνουν με την επικοινωνιακή συμπεριφορά (D'Cruz & Noronha, 2021²⁰). Οι Lutgen-Sandvik et al. (2013)²¹, υποστηρίζουν, παράλληλα, ότι συνήθως το φαινόμενο διαδραματίζεται μέσω της γλώσσας και οι πρωταγωνιστές τις περισσότερες φορές ανταποκρίνονται σε αυτό επικοινωνιακά. Είτε, δηλαδή, όταν επιδεικνύουν αυτοπεποίθηση, αντιμετωπίζουν τον θύτη, συζητούν το θέμα με ανωτέρους και υποβάλλουν καταγγελίες, είτε καταστέλλουν τις αντιδράσεις τους λόγω φόβου και ως εκ τούτου αποτυγχάνουν να διαχειριστούν την κατάσταση. Γενικότερα, οι ερευνητές που εστιάζουν στην επικοινωνία αντιλαμβάνονται την ΗΠ στην εργασία ως μια διαδραστική διαδικασία που συνδέει τη δυαδική σχέση θύτη-θύματος με μεγαλύτερα συστήματα νοημάτων, ικανά να συντηρούν, να αντιστέκονται, όπως και να μεταμορφώνουν κοινωνικά φαινόμενα εντός και εκτός του οργανισμού (Lutgen- Sandvik & Tracy, 2012)²².

Η ΗΠ, περαιτέρω, είναι ένα περίπλοκο φαινόμενο η μελέτη του οποίου αξιοποιεί στοιχεία από διάφορες επιστήμες. Ο τομέας της επικοινωνίας συνεισφέρει στην κατανόηση των λεκτικών και μη λεκτικών αρνητικών ενεργειών, υποδεικνύοντας ότι η παρενόχληση είναι ουσιαστικά επικοινωνιακή (Lutgen-Sandvik et al., 2013)²³, ταυτόχρονα, όμως, συνδέεται με θέματα ψυχολογίας, κοινωνιολογίας και άλλων επιστημών (D’Cruz & Noronha, 2021)²⁴. Η ψυχολογία, αρχικά, έχει αξιοποιηθεί στην αποκάλυψη πολλών παραμέτρων του φαινομένου, όπως ο τρόπος εκδήλωσης, αντίληψης και οι συνέπειες του φαινομένου, κάτι που συνέβαλε και στη δημιουργία οργάνων μέτρησης, μοντέλων εξέλιξης και παρεμβάσεων (Nielsen & Einarsen, 2018²⁵; D’Cruz, 2015²⁶; Caponecchia & Wyatt, 2011²⁷). Η ψυχολογία αναγνωρίζει παράλληλα την ιδιαιτερότητα της φύσης του φαινομένου και το διαφοροποιεί από άλλες μορφές κακομεταχείρισης, όπως την ασέβεια, την κοινωνική υπονόμευση, την καταχρηστική επίβλεψη και τις διαπροσωπικές συγκρούσεις (Nielsen & Einarsen, 2018²⁸; Yamada, et al., 2018²⁹; Baillien et al., 2017³⁰). Ο τομέας της κοινωνιολογίας αποκαλύπτει, επίσης, ότι τα συμφέροντα των εργοδοτών έναντι των εργαζομένων σε ένα εργασιακό περιβάλλον ανοίγουν τον δρόμο στην είσοδο ένδο-οργανωσιακών και έξω- οργανωσιακών παραγόντων πέρα από το άτομο, που συντελούν στην εκδήλωση του φαινομένου (Fevre et al., 2012³¹; Liefooghe & MacKenzie Davey, 2001³²). Η επιστήμη της κοινωνιολογίας δανείζει επίσης έννοιες όπως ‘κακές ή υποτυπώδεις συνθήκες εργασίας’, ‘εκμετάλλευση’, ‘οργανωσιακοί έλεγχοι’, οι οποίες εκλαμβάνονται ως συνώνυμες με την ΗΠ και στοχεύουν στο να αποδώσουν το ίδιο νόημα (Beale, 2011³³; Ironside & Seifert, 2003³⁴). Εντούτοις, η θέση των ερευνητών είναι ότι οι συναισθηματικοί και σχεσιακοί παράγοντες που χαρακτηρίζουν την ΗΠ συνιστούν ρητά ότι αυτή αναφέρεται σε ένα μοναδικό κατασκεύασμα που διακρίνεται από τις κακές ή υποτυπώδεις φυσικές συνθήκες εργασίας, την εκμετάλλευση ή τους οργανωσιακούς ελέγχους (D'Cruz et al., 2018b³⁵; D'Cruz et al., 2018a³⁶), χωρίς βέβαια να αποκλείεται πιθανή συνύπαρξή τους (Banday et al., 2018)³⁷. Συμπερασματικά, η μελέτη και αξιοποίηση της επιστήμης, έχει αναδείξει σημαντικές παραμέτρους του φαινομένου, το οποίο εκδηλώνεται στη βάση της διάδρασης των ανθρώπων.

4. Η ηθική παρενόχληση ως μια ανήθικη συμπεριφορά

Η ΗΠ, συνεπάγεται ανήθικη συμπεριφορά που αντιτίθεται στους καθολικούς κανόνες κοινωνικής αποδοχής (Ramsay et al., 2011)³⁸ και η οποία θέτει σε κίνδυνο την ασφάλεια και την ευημερία των εργαζομένων (Rhodes et al., 2010³⁹; Harvey et al., 2009⁴⁰). H παρουσία της στο πλαίσιο της ανθρώπινης αλληλεπίδρασης τονίζει και τη σύνδεσή της με την αξιοπρέπεια στον χώρο εργασίας, επισημαίνοντας πως η συναισθηματική κακοποίηση παραβιάζει τον στοιχειώδη σεβασμό. Οι Rhodes et al. (2010)⁴¹, υποστηρίζουν ότι αντιπροσωπεύει μια άμεση προσβολή της ηθικής. εφόσον η συναισθηματική κακοποίηση στην εργασία έρχεται σε αντίθεση με τον έλεγχο των αλληλεπιδράσεων που πρέπει να έχουν οι άνθρωποι μεταξύ τους και που αποτελούν τη βάση της ηθικής. Η ηθική και, όπως διαπιστώνουν οι Μπήτρος & Καραγιάννης (2008)⁴², η επιχειρηματική ηθική και οι παράγοντες και διαδικασίες που τη διαμορφώνουν, προσελκύει ιδιαίτερο ενδιαφέρον καθώς προσδιορίζει τη σχέση που δημιουργείται ανάμεσα στην ιδιοκτησία/διεύθυνση μιας επιχείρησης με τη νομιμότητα. Αφορά κυρίως στη συμπεριφορά του οργανισμού απέναντι στους εργαζομένους, τους καταναλωτές και το δημόσιο, αλλά επηρεάζει παράλληλα την ευρύτερη ηθική που επικρατεί στην κοινωνία. Όπως υποστηρίζεται, οι ανήθικες συμπεριφορές τροφοδοτούν τη διαφθορά και επιβαρύνουν το κόστος παρακολούθησης της εύρυθμης λειτουργίας τους από το κράτος. Οι διάφορες συμπεριφορές, γενικότερα, συμβάλλουν σημαντικά στην επιχειρηματική ή μη επιτυχία. Συμπεριφορικά και ηθικά χαρακτηριστικά, όπως η εργατικότητα, η τιμιότητα, η συνέπεια, η ηθικότητα και η υπευθυνότητα συντελούν στην επιτυχία ενός οργανισμού, αντίθετα οι καιροσκοπικές συμπεριφορές την υποσκάπτουν.

Η Vickers (2014)⁴³, συγκρίνοντας την παρενόχληση με την ανάρμοστη συμπεριφορά, υποστηρίζει ότι οι πράξεις συναισθηματικής κακοποίησης είναι πράξεις διαφθοράς, ανήθικες αν και όχι πάντα παράνομες. Όπως σημειώνει, οι εκδηλώσεις της επιμονής, της βλάβης, της πιθανής κακής προθέσεως, της δυναμικής ισχύος και της έλλειψης αποτελεσματικών παρεμβάσεων που συνοδεύουν την ΗΠ στην εργασία, σχετίζονται με στοιχεία διαφθοράς που αφορούν στην κατάχρηση εξουσίας, επιρροής, γνώσης και πόρων, πράξεων παράλειψης, επιδίωξης προσωπικού κέρδους ή/και πλεονεκτήματος, όπως και στην παραβίαση των ευρύτερων κοινωνικών κανόνων. Η συναισθηματική κακοποίηση αντιτίθεται επίσης στο δόγμα ότι η συμπεριφορά στον χώρο εργασίας πρέπει να προασπίζεται τα δικαιώματα των εργαζομένων ως ανθρώπινα όντα. Ενώ η συμπεριφορά πρέπει να εκτυλίσσεται στο πλαίσιο των σχέσεων φροντίδας όπου συνυπάρχουν δικαιώματα και ευθύνες, η ΗΠ στην εργασία ενσαρκώνει ακατάλληλες πράξεις που επιφέρουν αρνητικές συνέπειες στους αποδέκτες της. Οι χώροι εργασίας, υπό κανονικές συνθήκες, καλούνται να προστατεύουν τα συμφέροντα όλων των ενδιαφερομένων, συμπεριλαμβανομένων των εργαζομένων, και να αντιμετωπίζουν απαράδεκτες πράξεις όπως συμπεριφορές παρενόχλησης. Αντίθετα, η επικράτηση του φαινομένου στο εργασιακό περιβάλλον, σημαίνει ότι ο ίδιος ο χώρος εργασίας γίνει ανήθικος, εφόσον επιτρέπει την κατάχρηση και τη διαιωνίζει, καθιστώντας την ως μια κανονικοποιημένη και συνηθισμένη συμπεριφορά που επίσημα δεν αναγνωρίζεται και δεν ελέγχεται (Rhodes et al., 2010)⁴⁴, κάτι που περιορίζει ακόμα και τις πιθανότητες παρεμβάσεων για την αντιμετώπιση του φαινομένου. Είναι, επομένως, σημαντικό, σε ένα περιβάλλον εργασίας οι ηθικά ανεπίτρεπτες συμπεριφορές να ελέγχονται και να αποτρέπονται. Λαμβάνοντας, μάλιστα, υπόψη, ότι η ηθική δέχεται επιδράσεις από την ηθική της κοινωνίας, του οικογενειακού και εκπαιδευτικού περιβάλλοντος που την πλαισιώνουν (Μπήτρος & Καραγιάννης, 2008)⁴⁵, αναδεικνύεται η σημαντικότητα του ρόλου της παιδείας και της εκπαίδευσης στην προσπάθεια διαχείρισης αντιδεοντολογικών συμπεριφορών στον χώρο εργασίας.

5. Συνέπειες

Η ΗΠ προκαλεί σοβαρές επιπτώσεις στην υγεία των εργαζομένων αλλά και στην παραγωγικότητα των οργανισμών (Raja et al., 2018⁴⁶; McTernan et al., 2013⁴⁷). Έχει υποστηριχθεί, μάλιστα, ότι το ενδιαφέρον της έρευνας καθοδηγείται όχι τόσο από τα υψηλά ποσοστά εμφάνισης του φαινομένου, αλλά κυρίως από τις επιπτώσεις του (Butucescu et al., 2020)⁴⁸, εφόσον πλήττει, πέρα από την υγεία, την επαρκή επικοινωνία, τις κοινωνικές αλληλεπιδράσεις, την προσωπική φήμη και την επαγγελματική κατάσταση του ατόμου (Leymann, 1996)⁴⁹. Παράλληλα, οι ανήθικες συμπεριφορές από τις οποίες συνοδεύεται, μπορούν να βλάψουν τη φήμη του οργανισμού εάν αφεθούν ανεξέλεγκτες (Paine, 1994)⁵⁰. Όπως υποστηρίζεται και από τον Goldberg (1998)⁵¹, η μακροπρόθεσμη επιτυχία των οργανισμών στηρίζεται εκτός από την επιχειρηματική ικανότητα, στην εσωτερική και εξωτερική κοινωνική συνείδηση.

Οι Nielsen & Einarsen (2018)⁵², επισημαίνουν τη συσχέτιση του φαινομένου με διάφορα συναισθηματικά, σωματικά και κοινωνικά προβλήματα. Οι επιπτώσεις στην υγεία τεκμηριώνονται και από έρευνες που φέρουν τους επηρεαζόμενους να καταφεύγουν ακόμα και στη λήψη φαρμακευτικής αγωγής για αντιμετώπιση της κατάστασης. Οι Traweger et al. (2004)⁵³, έδειξαν, με έρευνά τους στην Ιταλία, ότι το

20% των εργαζομένων που υπήρξαν δέκτες ΗΠ, λάμβαναν συστηματικά φαρμακευτική αγωγή. Ταυτόχρονα, οι επιπτώσεις δεν επηρεάζουν μόνο τα θύματα της ΗΠ, καθώς μελέτες έχουν αναδείξει επιπτώσεις και στους παρατηρητές, οι οποίοι παρουσιάζουν άγχος και συναισθηματική εξάντληση (Totterdell et al., 2012)⁵⁴, υιοθετούν επιθετικές συμπεριφορές στο πλαίσιο μιμητισμού ή συμπεριφορές αντεκδίκησης προς τους δράστες (Reich & Hershcovis, 2015)⁵⁵. Οι συνέπειες της ΗΠ, κατά συνέπεια, επεκτείνονται πέρα από τον ίδιο τον στόχο, στο ευρύτερο περιβάλλον του οργανισμού.

6. Ο ρόλος της ηγεσίας

Η ηγεσία φέρεται να διαδραματίζει σημαντικό ρόλο στο θέμα της ΗΠ στην εργασία (Francioli et al., 2018)⁵⁶. Οι Liefooghe & MacKenzie Davey (2001)⁵⁷, σημειώνουν ότι η ΗΠ είναι ζήτημα επιβολής της τάξης και σχετίζεται με την ικανότητα των ηγετών να παρεμβαίνουν, να αντιμετωπίζουν την αντιδεοντολογική συμπεριφορά και να επιλύουν διαπροσωπικές συγκρούσεις. Η δημιουργία ενός ευνοϊκού εργασιακού περιβάλλοντος από μέρους της ηγεσίας, υποστηρίζεται ότι μπορεί να εμποδίσει τη στοχοποίηση των εργαζομένων (Stouten et al., 2010)⁵⁸, αντίθετα, στις περιπτώσεις που η ηγεσία αγνοεί ή αποτυγχάνει να εντοπίσει ή να παρέμβει εγκαίρως σε περιπτώσεις ΗΠ, δίδεται το μήνυμα ότι μια τέτοια συμπεριφορά μπορεί να είναι αποδεκτή. Η κατάσταση δυσχεραίνεται ακόμη περισσότερο, όταν η ηγεσία δεν αντιλαμβάνεται ή απορρίπτει την παρενόχληση, ως μέρος μια αυστηρής πολιτικής που ακολουθεί (Georgakopoulos et al., 2011)⁵⁹. Η έρευνα, καταδεικνύει ότι η ηγεσία συχνά αγνοεί τα σημάδια ΗΠ ή αντιδρά αναποτελεσματικά (Salin, 2003)⁶⁰, ενώ παρατηρούνται, επίσης, περιπτώσεις στις οποίες, παρά το γεγονός ότι η ηγεσία είναι γνώστης περιστατικών ΗΠ, δεν παρεμβαίνει προκειμένου να μην διαταράξει τις ισορροπίες εντός του οργανισμού (Hirigoyen, 2018)⁶¹.

Οι Aquino & Thau (2009)⁶², επισημαίνουν ότι οι εργαζόμενοι οι οποίοι γίνονται δέκτες ΗΠ έχουν αρνητικές αντιλήψεις για την ποιότητα και την αποτελεσματικότητα της ηγεσίας. Οι εργαζόμενοι τείνουν να ερμηνεύουν την ηγεσία στον οργανισμό ως αντανάκλαση των προθέσεων του οργανισμού, γι’ αυτό και όταν η ηγεσία δεν δείχνει υποστήριξη προς τους υπαλλήλους οι τελευταίοι αντιλαμβάνονται χαμηλή προστασία και υποστήριξη από τον οργανισμό όταν βρεθούν στη θέση του θύματος (Giorgi, 2009)⁶³. Το αίσθημα υποστήριξης που αντιλαμβάνονται οι εργαζόμενοι αναφέρεται γενικότερα στον βαθμό στον οποίο ο οργανισμός και η ηγεσία εκτιμά τη συνεισφορά τους, αναγνωρίζει την αξία τους και νοιάζεται για την ευημερία τους (Parzefall & Salin, 2010)⁶⁴. Μια τέτοια υποστήριξη φαίνεται, κυρίως, να απουσιάζει στις περιπτώσεις εργαζομένων που υπόκεινται σε αρνητικές συμπεριφορές. Διάφορες έρευνες έχουν αναδείξει σημαντική συσχέτιση της ΗΠ με την οργανωσιακή υποστήριξη (Gardner et al., 2016⁶⁵; Naseer et al., 2016⁶⁶), κατά τις οποίες οι εργαζόμενοι που είχαν δεχτεί παρενόχληση έτειναν να περιγράφουν ένα εργασιακό περιβάλλον εξαιρετικά ανταγωνιστικό, μη υποστηρικτικό και τεταμένο. Στο ίδιο πλαίσιο, οι Samsudin et al. (2019)⁶⁷, σημειώνουν ότι η χαμηλή οργανωσιακή υποστήριξη μπορεί να διαιωνίσει τον εκφοβισμό στην εργασία, ειδικά σε εξαιρετικά απαιτητικά, συναισθηματικά και εξαντλητικά περιβάλλοντα. Η έλλειψη υποστήριξης, γενικότερα, ισοπεδώνει τα άτομα, συνεπάγεται αποφυγή ή μετατόπιση ευθυνών και παρέχει πρόσφορο έδαφος στην ΗΠ.

7. Τρόποι αντιμετώπισης: η ανάγκη για εκπαίδευση και επιμόρφωση

Η αντιμετώπιση της ΗΠ στην εργασία απαιτεί μια ολιστική προσέγγιση από μέρους των κρατών και των οργανισμών. Κάποια κράτη έχουν εισάγει νομοθετικές ρυθμίσεις στη νομολογία τους, οι οποίες θεωρείται ότι συμβάλλουν στην προστασία των εργαζομένων (D'Cruz et al., 2019⁶⁸; Hanley & O'Rourke, 2016⁶⁹), το ρυθμιστικό νομικό πλαίσιο όμως, από μόνο του, φαίνεται να μην επαρκεί για την καταπολέμηση του φαινομένου, καθώς δεν επιλύει το θέμα της εκπαίδευσης των εργαζομένων σε τρόπους διαχείρισης εχθρικών συμπεριφορών στην εργασία (Hoel & Einarsen, 2010)⁷⁰. Στη βάση αυτή, οι Branch et al. (2013)⁷¹, αναδεικνύουν την ανάγκη για προσέγγιση του φαινομένου από μέρους των οργανισμών και αναφέρονται ιδιαίτερα στην εφαρμογή προγραμμάτων εκπαίδευσης, κατάρτισης και ενημέρωσης σε όλες τις ενδιαφερόμενες ομάδες των εργαζομένων όπως επίσης και των στελεχών της ηγεσίας. Ιδιαίτερα τα ηγετικά στελέχη, θα πρέπει να εκπαιδεύονται στον τρόπο δημιουργίας και υποστήριξης ισχυρών πολιτικών και διαδικασιών σχετικά με τον εντοπισμό της παρενόχλησης, όπως και στη διαχείρισή της κατά τρόπο που να εστιάζει στη δικαιοσύνη και να ελαχιστοποιεί τη ζημιά σε όλα τα μέρη που εμπλέκονται στο ζήτημα (Shallcross et al., 2010)⁷².

Στο ίδιο πλαίσιο, οι Heames et al. (2006)⁷³, εξετάζοντας στοιχεία της οργανωσιακής συμπεριφοράς που σχετίζονται με την ΗΠ, εστιάζουν στον ρόλο της ηγεσίας αλλά και στα χαμηλά ηθικά πρότυπα που διέπουν τον οργανισμό, υπό την έννοια ότι τέτοιες συμπεριφορές μπορεί να θεωρούνται αναμενόμενες και να γίνονται αποδεκτές. Συγκεκριμένα, αναφέρονται στην ανεπάρκεια της ηγετικής συμπεριφοράς που χαρακτηρίζεται από έλλειψη εκπαίδευσης των προϊσταμένων στον τρόπο αναγνώρισης και αντιμετώπισης εκφοβιστικών συμπεριφορών ή/και στην προσωπική τους εμπλοκή σε αυτές. Αναφέρονται, επιπρόσθετα, σε ελλείψεις στον σχεδιασμό εργασίας που επίσης σχετίζονται με την ανεπαρκή διοίκηση στο εργασιακό περιβάλλον, που ενδέχεται να διευκολύνει την εκδήλωση της ΗΠ. Αναδεικνύεται, ως εκ τούτου, η σημαντικότητα της ηγετικής προσέγγισης που ακολουθείται σε κάθε περίπτωση, η οποία φέρεται να συμβάλλει στην επικράτηση ή όχι των εν λόγω συμπεριφορών.

Οι πιο πάνω πρακτικές, ωστόσο, θα πρέπει να εφαρμόζονται μακροσκοπικά (LutgenSandvik & Tracy, 2012)⁷⁴. Οι οργανισμοί, δηλαδή, θα πρέπει να εστιάζουν στις βασικές αιτίες που προκαλούν το φαινόμενο, μέσα από την ύπαρξη διαφανών πολιτικών και διαδικασιών αντιμετώπισης, όπως και εκπαιδευτικών προγραμμάτων που μπορούν να ενδυναμώσουν περαιτέρω τις μεθόδους πρόληψης και αποφεύγοντας να θεωρούν ένα περιστατικό παρενόχλησης ως μεμονωμένο. Στις περιπτώσεις που οι πολιτικές πρόληψης απουσιάζουν, το βάρος της αντιμετώπισης της ΗΠ συχνά επαφίεται στον ίδιο τον επηρεαζόμενο, κάτι που όμως δεν βοηθά στον τερματισμό της (Tye-Williams & Krone, 2017)⁷⁵, εφόσον η αναζήτηση βοήθειας συνήθως καταλήγει σε ανεπαρκή αντιμετώπιση, ενώ ενδέχεται να καταλογισθεί και ευθύνη στους παραπονούμενους για το συμβάν, κατά τρόπο που οι καταγγέλλοντες να αντιμετωπίζονται ως απειλή για τον οργανισμό. Αυτό, κατ’ επέκταση, οδηγεί σε διάρρηξη της εμπιστοσύνης προς τον οργανισμό, που είναι εξαιρετικά επιβλαβής (Harrington, et al., 2015⁷⁶; D'Cruz et al., 2014⁷⁷). Οι Catley et al. (2017)⁷⁸, επισημαίνουν τη σημασία της αντιληπτής οργανωσιακής υποστήριξης και της εμπιστοσύνης μεταξύ της διοίκησης, των μαρτύρων και των θυμάτων. Όταν, για παράδειγμα, τα παράπονα ενός θύματος ΗΠ λαμβάνονται υπόψη και εφαρμόζονται ανάλογα μέτρα, τότε γίνεται αντιληπτή η υποστήριξη του οργανισμού, καθώς η σχέση εργασίας/κοινωνικού συμβολαίου αποδεικνύεται αμοιβαία. Αντίθετα, η εμπιστοσύνη αυτή μπορεί να διαταραχθεί όταν προκύπτουν άδικοι και ανεπαρκείς χειρισμοί περιστατικών ΗΠ (Harrington et al., 2012)⁷⁹. Ως εκ τούτου, η ύπαρξη πολιτικών πρόληψης δημιουργεί στους εργαζομένους την αίσθηση μεγαλύτερης υποστήριξης, τους ενθαρρύνει να εκφράσουν τα παράπονά τους ή να παρέμβουν ως μάρτυρες ώστε να αποτρέπεται η κλιμάκωση διαπροσωπικών συγκρούσεων και, ταυτόχρονα, δημιουργεί βελτιωμένες αντιλήψεις οργανωσιακής δικαιοσύνης. Περαιτέρω, διευκολύνουν τον ίδιο τον οργανισμό στο να ενημερώνει τους επηρεαζόμενους υπαλλήλους για τις πολιτικές αυτές, κάτι που εξυπακούεται, και πάλι, σχετική εκπαίδευση του προσωπικού που καλείται να αντιμετωπίσει περιστατικά ΗΠ στην εργασία (Ritzman, 2016)⁸⁰.

Περαιτέρω, η εφαρμογή πρακτικών πρόληψης και εκπαίδευσης εστιάζει στην ηθική προσέγγιση του ζητήματος. Οι Carden & Boyd (2010)⁸¹, διακρίνουν μεταξύ της ηθικής που βασίζεται στο καθήκον και της ηθικής που βασίζεται στο αποτέλεσμα, ως δύο θεωρητικές προσεγγίσεις που πρέπει να ακολουθεί ένας οργανισμός. Η παραδοχή της ηθικής που βασίζεται στο καθήκον, θεωρεί ότι ο καθένας έχει δικαιώματα και είναι σε θέση να διακρίνει μεταξύ ηθικής και ανήθικης συμπεριφοράς και αναφέρεται σε τακτικές που βασίζονται στην πρόληψη που προσανατολίζονται στη μείωση της επικράτησης καταχρηστικών συμπεριφορών στον χώρο εργασίας. Τα προγράμματα εκπαίδευσης, πρόληψης, η εφαρμογή κανόνων μηδενικής ανοχής και επικοινωνίας, αποτελούν μέρος αυτής της προσέγγισης. Η ηθική που βασίζεται στο αποτέλεσμα, από την άλλη, προσανατολίζεται στον μετριασμό της ζημιάς που προκαλείται μετά την εμφάνιση περιστατικών ΗΠ και σε αυτή την περίπτωση η προσοχή επικεντρώνεται στις συνέπειές της.

8. Συμπεράσματα

Συμπερασματικά, η ΗΠ είναι μια δυσλειτουργική, ανήθικη συμπεριφορά που εκτυλίσσεται στον χώρο εργασίας στα πλαίσια της ανθρώπινης αλληλεπίδρασης, με αρνητικές συνέπειες στους αποδέκτες της και τους ίδιους τους οργανισμούς. Η αναχαίτιση της ΗΠ, απαιτεί τον ενεργό ρόλο από μέρους του οργανισμού και κατ’ επέκταση από μέρους της ηγεσίας του. Η ηγεσία φαίνεται να σχετίζεται με την κλιμάκωση της ΗΠ, καθώς η απουσία διαχειριστικής παρέμβασης επιτρέπει, στην ουσία, τη συνέχιση και κλιμάκωση των αρνητικών συμπεριφορών (Naseem & Ahmed, 2020⁸²; Einarsen et al., 2018⁸³). Υποστηρίζεται, κατά συνέπεια, ότι η ύπαρξη ενός περιβάλλοντος ανθεκτικού στην παρενόχληση υπό τον έλεγχο της ηγεσίας, μπορεί να λειτουργήσει ως μηχανισμός αποτροπής. Τα μέτρα για την επίτευξη τέτοιου περιβάλλοντος, αφορούν στην ανάπτυξη σωστών και δίκαιων τεχνικών διαχείρισης, στην ενημέρωση, επιμόρφωση και ευαισθητοποίηση των διευθυντών, κάτι που εξυπακούεται την εφαρμογή προγραμμάτων εκπαίδευσης στην ανάπτυξη τεχνικών αναγνώρισης και δεξιοτήτων διαχείρισης.

9. Αναφορές

¹ Einarsen, S., Hoel, H., Zapf, D. & Cooper, C.L. (2010). ‘The concept of bullying and harassment at work: The European tradition. Bullying and harassment in the workplace: Developments in theory, research, and practice. London: Taylor and Francis.

² Hirigoyen, M.F. (2002). Moral harassment in the workplace. Athens: Patakis.

³ Saunders, P., Huynh, A., & Goodman-Delahunty, J. (2007). ‘Defining workplace bullying behavior professional lay definitions of workplace bullying’. International Journal of Law and Psychiatry. 30(4), 340-354.

⁴ Nielsen, M.B., Glasø, L. & Einarsen, S. (2017). ‘Exposure to workplace harassment and the Five Factor Model of personality: A meta-analysis’. Personality and Individual Differences. 104, 195-206.

⁵ Escartin, J., Monzani, L., Leong, F. & Rodriguez-Carballeira, A. (2017). ‘A reduced form of the workplace bullying scale – The EAPA-T-R: A useful instrument for daily diary and experience sampling studies’. Work and Stress. 31(1), 42–62.

⁶ International Labor Organization, ILO. (2022). Experiences of violence and harassment at work: A global first survey. Geneva: ILO.

⁷ Leymann, H. (1996). ‘The content and development of mobbing at work’. European Journal of Work and Organizational Psychology. 5,165-184.

⁸ Olweus D. (1973). ‘Personality and aggression’. In Cole J.K. and Jensen D.D. (eds), Nebraska Symposium on Motivation 1972. Lincoln: University of Nebraska Press.

⁹ Chappell, D. & Di Martino, V. (2006) Violence at work. 3a. Ed. International Labour Office: Geneva.

¹⁰ Μπουμπουχερόπουλος, Σ.Π. (2014). Mobbing: Ευθύνη λόγω ηθικής παρενόχλησης στην εργασία. Αθήνα: Σάκκουλα.

¹¹ International Labor Organization, ILO. (2020). ‘Safe and healthy working environments free from violence and harassment’.

https://www.ilo.org/global/topics/safety-and-health-at-work/events-training/eventsmeetings/world-day-safety-health-at-work/WCMS_733542/lang--en/index.htm.

[02/07/2021].

¹² Azzi, M. (2017). ‘Psychological harassment and bullying at work: The UK Story’. University of Leicester, LLM Thesis.

¹³ Ballard, A.J. & Easteal, P. (2018) ‘What’s in a name? The language of workplace bullying’. Alternative Law Journal. 43(1),17-23.

¹⁴ Hauge, L.J., Skogstad, A. and Einarsen, S. (2007). ‘Relationships between stressful work environments and bullying: Results of a large representative study’. Work & Stress. 21, 220-242.

¹⁵ Salin D. (2009). ‘Organizational responses to workplace harassment: An exploratory study’. Personnel Review. 38, 26-44.

¹⁶ Einarsen, S. (2000). ‘Harassment and bullying at work: A review of the Scandinavian approach’. Aggression and Violent Behavior’. 5(4), 371–401.

¹⁷ Einarsen, S., Hoel, H., Zapf, D. & Cooper, C.L. (2010), ό.π. .

¹⁸ D’Cruz, P., Noronha, E. & Syal, A. (2018a). ‘Varieties of workplace bullying in India: Towards a contextualized understanding’. In P. D’Cruz, E. Noronha, A. Mendonca &

N. Mishra (Eds.), Indian perspectives on workplace bullying: A decade of insights. 1–

32 . Singapore: Springer.

¹⁹ D’Cruz, P., Noronha, E. & Lutgen-Sandvik, P. (2018b). ‘Power, subjectivity and context in workplace bullying, emotional abuse and harassment: Insights from post positivism’. Qualitative Research in Organizations and Management: An International Journal. 13(1), 2–9.

²⁰ D’Cruz, P. & Noronha, E. (2021). ‘Mapping “Varieties of Workplace Bullying”: The Scope of the Field’. Concepts, Approaches and Methods. 3-53.

²¹ Lutgen-Sandvik, P. (2013). ‘Introduction’. In P. Lutgen-Sandvik (Ed.), Adult bullying:

A nasty piece of work. 1–11. St. Louis: ORCM Academic Press.

²² Lutgen-Sandvik, P. & Tracy, S. J. (2012). ‘Answering five key questions about workplace bullying how communication scholarship provides thought leadership for transforming abuse at work. Management Communication Quarterly. 26(1), 3–47.

²³ Lutgen-Sandvik, P. (2013), ό.π.

²⁴ D’Cruz, P. & Noronha, E. (2021), ό.π.

²⁵ Nielsen, M.B. & Einarsen, S. (2018). ‘What we know, what we do not know, and what we should and could have known about workplace bullying: An overview of the literature and agenda for future research’. Aggression and Violent Behavior. 42, 71 – 83.

²⁶ D’Cruz, P. (2015). Depersonalized bullying at work: From evidence to conceptualization. New Delhi: Springer.

²⁷Caponecchia, C. & Wyatt, A. (2011). Preventing workplace bullying. Crows Nest:

Alle n and Unwin.

²⁸ Nielsen, M.B. & Einarsen, S. (2018), ό.π.

²⁹ Yamada, D., Duffy, M. & Berry, P.A. (2018). ‘Workplace bullying and mobbing: Definitions, terms, and when they matter’. In M. Duffy & D. Yamada (Eds.). Workplace bullying and mobbing in the United States. (Vol. 1, pp. 3–24). Santa Barbara: Praeger.

³⁰ Baillien, E., Escartín, J., Gross, C. & Zapf, D. (2017). ‘Towards a conceptual and empirical differentiation between workplace bullying and interpersonal conflict’.

European Journal of Work and Organizational Psychology. 26(6) , 870–881.

³¹ Fevre, R., Lewis, D., Robinson, A. & Jones, T. (2012). Trouble at work. London:

Bloomsbury.

³² Liefooghe, A.P. & MacKenzie Davey, K. (2001). ‘Accounts of workplace bullying: The role of the organization’. European Journal of Work and Organizational Psychology. 10(4), 375–392.

³³ Beale, D. (2011). ‘An industrial relations perspective on workplace bullying’. In S. Einarsen, H. Hoel, D. Zapf & C.L. Cooper (Eds.), Bullying and harassment in the workplace. 283–300. London: Taylor & Francis.

³⁴ Ironside, M. & Seifert, R. (2003). ‘Tracking bullying in the workplace: The collective dimension’ .In S. Einarsen, H. Hoel, D. Zapf & C. Cooper (Eds.), Bullying and emotional abuse in the workplace. 383–398. London: Taylor & Francis.

³⁵ D’Cruz, P., Noronha, E. & Lutgen-Sandvik, P. (2018b), ό.π.

³⁶ D’Cruz, P., Noronha, E. & Syal, A. (2018a), ό.π.

³⁷ Banday, M.U.L., Chakraborty, S., D’Cruz, P. & Noronha, E. (2018). ‘Abuse faced by child labourers: Novel territory in workplace bullying’. In P. D’Cruz, E. Noronha, A. Mendonca & N. Mishra (Eds.), Indian perspectives on workplace bullying: A decade of insights. 173–204. Singapore: Springer.

³⁸ Ramsay, S., Troth, A.C. & Branch, S. (2011). ‘Workplace bullying through the lens of social psychology: A group level analysis’. Journal of Occupational and Organizational Psychology. 84(4), 799-816.

³⁹ Rhodes, C., Pullen, A., Vickers, M. H., Clegg, S.R. & Pitsis, A. (2010). ‘Violence and workplace bullying: What are an organization’s ethical responsibilities?’ Administrative Theory and Praxis. 32(1), 96–115.

⁴⁰ Harvey, M., Treadway, D., Heames, J.T. & Duke, A. (2009). ‘Bullying in the 21st century global organization: An ethical perspective’. Journal of Business Ethics. 85(1), 27-40.

⁴¹ Rhodes, C., Pullen, A., Vickers, M. H., Clegg, S.R. & Pitsis, A. (2010), ό.π.

⁴² Μπήτρος, Κ.Γ. & Καραγιάννης, Δ.Α. (2008). ‘Προσδιοριστικοί παράγοντες της επιχειρηματικής ηθικής: μερικές ενδείξεις από την Ελλάδα’. Επιστήμη και Κοινωνία.

19, 1-18.

⁴³ Vickers, M.H. (2014). ‘Towards reducing the harm: Workplace bullying as workplace corruption – A critical review’. Employee Responsibilities and Rights Journal. 26(2), 95-113.

⁴⁴ Rhodes, C., Pullen, A., Vickers, M. H., Clegg, S.R. & Pitsis, A. (2010), ό.π.

⁴⁵ Μπήτρος, Κ.Γ. & Καραγιάννης, Δ.Α. (2008), ό.π.

⁴⁶ Raja, U., Javed, Y. & Abbas, M. (2018). ‘A time lagged study of burnout as a mediator in the relationship between workplace bullying and work–family conflict’. International Journal of Stress Management. 25(4), 377–390.

⁴⁷ McTernan, W.P., Dollard, M.F. & LaMontagne, A.D. (2013). ‘Depression in the workplace: An economic cost analysis of depression-related productivity loss attributable to job strain and bullying’. Work & Stress. 27(4), 321–338.

⁴⁸ Butucescu, A., Mutu, M., Iliescu, D. (2020). ‘Workplace Bullying and Turnover Intention. The Role of Protective versus Vulnerable Personality Factors’. Psihologia Resurselor Umane. 18 (2020), 123–132.

⁴⁹ Leymann, H. (1996), ό.π.

⁵⁰ Paine, L. (1994). ‘Managing for organizational integrity’. Harvard Business Review.

72 (2), 106–117.

⁵¹ Goldberg, R. (1998). Corporate image, business competency vs. social conscience.

Cambridge, MA: Harvard University Press.

⁵² Nielsen, M.B. & Einarsen, S. (2018), ό.π. .

⁵³ Traweger, C., Kinzl, J.F., Traweger-Ravanelli, B. & Fiala, M. (2004). ‘Psychosocial factors at the workplace—do they affect substance use? Evidence from the Tyrolean workplace study’. Pharmacoepidemiology and Drug Safety. 13(6), 399-403.

⁵⁴ Totterdell, P., Hershcovis, M.S., Niven, K., Reich, T.C. & Stride, C. (2012). ‘Can employees be emotionally drained by witnessing unpleasant interactions between coworkers? A diary study of induced emotion regulation’. Work & Stress. 26, 112-129.

⁵⁵ Reich, T.C. & Hershcovis, M.S. (2015). ‘Observing workplace incivility’. Journal of Applied Psychology.100(1), 203-214.

⁵⁶ Francioli, L., Conway, P.M., Hansen, A.M., Holten, A.L., Grynderup, M.B., Persson, R., Mikkelsen, E.G., Costa, G. and Høghet, A. (2018). ‘Quality of leadership and workplace bullying: the mediating role of social community at work in a two-year followup study’. Journal of Business Ethics. 147(4), 889-899.

⁵⁷ Liefooghe, A.P. & MacKenzie Davey, K. (2001), ό.π.

⁵⁸ Stouten, J., Baillien, E., Van den Broeck, A., Camps, J., De Witte, H., & Euwema, M. (2010). ‘Discouraging bullying: The role of ethical leadership and its effects on the work environment’. Journal of Business Ethics. 95(1), 17–27.

⁵⁹ Georgakopoulos, A., Wilkin, L., Kent, B. (2011). “Workplace Bullying: A Complex Problem in Contemporary Organizations”. International Journal of Business and Social Science. 2(3), 1-20.

⁶⁰ Salin, D. (2003). ‘Bullying and organizational politics in competitive and rapidly changing work environments’. International Journal of Management and Decision Making. 4(1), 35-46.

⁶¹ Hirigoyen, M.F. (2018). Moral harassment. The hidden violence in everyday life. Athens: Patakis.

⁶² Aquino, K. & Thau, S. (2009). ‘Workplace victimization: Aggression from the target’s perspective. Annual Review of Psychology’. 60, 717–741.

⁶³ Giorgi, G. (2009). ‘Workplace bullying risk assessment in 12 Italian organizations’. International Journal of Workplace Health Management. 2(1), 34-47.

⁶⁴ Parzefall, M.R. & Salin, D.M. (2010). ‘Perceptions of and reactions to workplace bullying: a social exchange perspective’. Hum Relat. 63(3), 761-780.

⁶⁵ Gardner, D., O'Driscoll, M., Cooper-Thomas, H. (2016). ‘Predictors of workplace bullying and cyber-bullying in New Zealand’. Int J Environ Res Public Health. 13(5), 448.

⁶⁶ Naseer, S., Raja, U., Donia, M.B. (2016) ‘Effects of perceived politics and perceived support on bullying and emotional exhaustion: The moderating role of type A personality’. J Psychol. 150(5), 606-624.

⁶⁷ Samsudin, Ε-Ζ., Isahak, Μ., Rampal, S., Rosnah, I., Zakaria, M-I. (2019). ‘Organisational antecedents of workplace victimisation: The role of organisational climate, culture, leadership, support, and justice in predicting junior doctors' exposure to bullying at work’. Int J Health Plann Mgmt. 2020;35, 346–367.

⁶⁸ D’Cruz, P., Mulder, R., Noronha, E., Beerepoot, N. & Magala, S. (2019). ‘The changing role of the nation-state and regulation: Workplace bullying legislation in The Netherlands’. Economic and Labour Relations Review. 30(1), 77-98.

⁶⁹ Hanley, G.M. & O’Rourke, A. (2016). ‘The race without a finishing line: Legislative means for confronting bullying in the Australian workplace’. Asia Pacific Journal of Human Resources. 54(3), 352–368.

⁷⁰ Hoel, H. & Einarsen, S. (2010). ‘Shortcomings of antibullying regulations: the case of Sweden’. European Journal of Work and Organizational Psychology. 19, 30-50.

⁷¹ Branch, S., Ramsay, S. & Barker, M. (2013). ‘Workplace bullying, mobbing and general harassment: A review’. International Journal of Management Reviews. 15(3), 280–299.

⁷² Shallcross, L., Ramsay, S. & Barker, M. (2010). ‘A proactive response to the mobbing problem: a guide for HR managers’. New Zealand Journal of Human Resources Management. 10(1), 27-37.

⁷³ Heames, J.T., Harvey, M.G. & Treadway, D. (2006). ‘Status inconsistency: An antecedent to bullying behavior in groups’. International Journal of Human Resource Management. 17(2), 348-361.

⁷⁴ Lutgen-Sandvik, P. & Tracy, S. J. (2012), ό.π.

⁷⁵ Tye-Williams, S. & Krone, K.J. (2017). ‘Identifying and re-imagining the paradox of workplace bullying advice’. Journal of Applied Communication Research. 45(2), 218– 235.

⁷⁶ Harrington, S., Warren, S. & Rayner, C. (2015). ‘Human resource management practitioners’ responses to workplace bullying: Cycles of symbolic violence’. Organization. 22(3), 368–389.

⁷⁷ D’Cruz, P., Noronha, E. & Beale, D. (2014). ‘The workplace bullying-organizational change interface: Emerging challenges for human resource management’. International Journal of Human Resource Management. 25(10), 1434–1459.

⁷⁸ Catley, B., Blackwood, K., Forsyth, D., Tappin, D. & Bentley, T. (2017). ‘Workplace bullying complaints: Lessons for good HR practice’. Personnel Review. 46.

⁷⁹ Harrington, S., Rayner, C. & Warren, S. (2012). ‘“Too hot to handle?” trust and human resource practitioners’ implementation of anti-bullying policy’. Human Resource Management Journal. 22(4), 392-408.

⁸⁰ Ritzman, M. (2016). ‘Performance improvement interventions to address workplace bullying’. Performance Improvement. 55(1), 14–22.

⁸¹ Carden, L.L. & Boyd, R.O. (2010). ‘Workplace bullying: An ethical context applying duty and outcome based approaches to human resource functions’. Southern Journal of Business and Ethics. 2, 144.

⁸² Naseem, K. & Ahmed, A. (2020). ‘Presenteeism as a consequence of workplace bullying: Mediating role of emotional exhaustion and moderation of climate for conflict management’. PJCSS, Johar Education Society. 14(1), 143-166.

⁸³ Einarsen, S., Skogstad, A., Rørvik, E., Lande, Å. B., & Nielsen, M. B. (2018). ‘Climate for conflict management, exposure to workplace bullying and work engagement: A moderated mediation analysis’. International Journal of Human Resource Management. 29(3), 549–570.

© Copyright-VIPAPHARM. All rights reserved