ISSN : 2241-4665

Αρχική σελίδα περιοδικού C.V.P. Παιδαγωγικής & Εκπαίδευσης

Σύντομη βιογραφία του συγγραφέα

Κριτικές του άρθρου

ISSN : 2241-4665

Ημερομηνία έκδοσης: Αθήνα 12 Νοεμβρίου 2019

«Ο ρόλος της Συμβουλευτικής στη σύγχρονη εκπαιδευτική διοίκηση»

Παπακίτσος Ε. Χ.

Πανεπιστήμιο Δυτικής Αττικής

«The role of Counselling in modern educational management»

Papakitsos E. C.

University of West Attica

ΠΕΡΙΛΗΨΗ

Η σύγχρονη επιστημονική έρευνα στον τομέα της εκπαιδευτικής διοίκησης αναδυκνύει άμεσα και έμμεσα την ανάγκη καλλιέργειας αυξημένων δεξιοτήτων στα στελέχη της εκπαιδευτικής διοίκησης. Τέτοιες δεξιότητες αφορούν και τη Συμβουλευτική, ένα ρόλο που συχνά χρειάζεται να αναλάβει ένας διευθυντής εκπαιδευτικής υπηρεσίας. Στο παρόν άρθρο περιγράφονται τα βασικά γνωρίσματα αυτού του ρόλου σε σχέση με τις λειτουργικές ανάγκες του ευρύτερου σχολικού περιβάλλοντος. Η σημασία του διαφαίνεται και από τις διεθνείς τάσεις στον τομέα της μεταπτυχιακής εκπαίδευσης των στελεχών της σχολικής διοίκησης.

ABSTRACT

The contemporary scientific research in the field of educational management highlights directly and indirectly the need to foster increased skills to the executives of educational administration. Such skills involve Counseling, a role that an educational service director often needs to take. This article describes the main features of this role in relation to the operational needs of the wider school environment. Its significance appears as well from the international trends in the field of postgraduate education for school managers.

1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ

Κατά τη διάρκεια των τελευταίων δεκαετιών, το ενδιαφέρον της επιστημονικής έρευνας στον τομέα της εκπαιδευτικής διοίκησης επικεντρώνεται σε ζητήματα που αφορούν τη λειτουργία, τη βελτίωση και την αποτελεσματικότητα των σχολικών μονάδων, που αντιμετωπίζονται ταυτόχρονα και ως σχετικά αυτόνομοι οργανισμοί αλλά και ως μέρη ενός ευρύτερου εκπαιδευτικού συστήματος. Αυτή η εστίαση του ενδιαφέροντος συνδέεται με την εκπαιδευτική πολιτική των περισσοτέρων κρατών του Δυτικού κόσμου, καθώς προτεραιότητα του σχολείου θεωρείται πλέον η διασφάλιση υψηλών εκπαιδευτικών προδιαγραφών, λειτουργικών υποδομών και υψηλής μαθητικής επίδοσης, ως προϋποθέσεις για την οργανική σύνδεση του σχολείου με την αγορά εργασίας και της γνώσης με την παραγωγικότητα. Η πραγματοποίηση ενός τέτοιου σκοπού χρειάζεται τόσο έναν κεντρικό σχεδιασμό, με τη μορφή των απαραίτητων προσαρμογών στο περιεχόμενο της γνώσης και στις διαδικασίες μάθησης και αξιολόγησης, όσο και την ύπαρξη κατάλληλων εκπαιδευτικών στελεχών που αφενός θα υλοποιήσουν τις σχεδιαζόμενες καινοτομίες και αφετέρου θα προσαρμόσουν τις όποιες πρακτικές στις ιδιαιτερότητες του κάθε σχολείου, ως μέρους ενός ευρύτερου εκπαιδευτικού και κοινωνικού περιβάλλοντος [1].

Το θεσμικό όργανο που σε κάθε σχολική μονάδα καλείται να επιτύχει:

• την αίσθηση της ισορροπίας και της αποτελεσματικής λειτουργίας,
• τη συνεχή αναβάθμιση του εκπαιδευτικού έργου και των παρεχόμενων εκπαιδευτικών υπηρεσιών,
• την ένταξή της στο γενικότερο στρατηγικό σχεδιασμό της τοπικής κοινωνίας και
• τη διασύνδεσή της με άλλους θεσμούς, όπως η κοινωνία των πολιτών, η αγορά εργασίας και οι θεσμοί παραγωγής της γνώσης (ΑΕΙ, Ερευνητικά Ιδρύματα),

είναι ο διευθυντής, τόσο της ίδιας της σχολικής μονάδας όσο και υποστηρικτικά των άμεσων προϊσταμένων κλιμακίων της εκπαιδευτικής διοίκησης.

Καθώς η κοινωνία και το εκπαιδευτικό σύστημα γίνονται διαρκώς πολυπλοκότερα, σε συνθήκες όπου η κρίση λειτουργεί πλέον ως δομική παράμετρος του συστήματος, δημιουργούνται καινούριες ανάγκες που πρέπει να εξυπηρετούνται έγκαιρα, έγκυρα και αποτελεσματικά. Εδώ ο διευθυντής καλείται να ασκήσει αποτελεσματικά πολλαπλούς ρόλους με ανάλογες αρμοδιότητες και περιοχές ευθύνης, δηλαδή καλείται ουσιαστικά να διαχειριστεί ανταγωνιστικά συμφέροντα διαφορετικών κοινωνικών ομάδων, με διαφορετικές νοοτροπίες και στάσεις ζωής. Έτσι προκύπτουν ζητήματα που σχετίζονται όχι μόνο με την κατάρτιση των εκπαιδευτικών στελεχών αλλά και με την ικανότητά τους να ασκήσουν εξουσία και να αναλάβουν ηγετικό ρόλο, τόσο στο επίπεδο της σχολικής μονάδας όσο και σε αυτό της κοινωνικής διαβούλευσης. Επομένως τα εκπαιδευτικά στελέχη οφείλουν να διαθέτουν αυξημένα τυπικά και ουσιαστικά προσόντα και βεβαίως να δύνανται να διαχειριστούν την πολυπλοκότητα του τοπικού συστήματος που καλούνται να διοικήσουν.

Τόσο στην ξενόγλωσση όσο και στην ελληνική βιβλιογραφία τονίζεται η σημασία της διοίκησης/ηγεσίας στην αποτελεσματικότερη λειτουργία των εκπαιδευτικών μονάδων, προβάλλοντάς την ως έναν από τους σημαντικότερους παράγοντες της εύρυθμης σχολικής πραγματικότητας [2 - 12].

2. ΕΚΠΑΙΔΕΥΤΙΚΗ ΗΓΕΣΙΑ

Με δεδομένη την παραπάνω συσχέτιση μεταξύ υψηλής ποιότητας ηγεσίας και αποτελεσματικών σχολείων, οι Bush & Middlewood [13] διατυπώνουν δύο καίρια ερωτήματα:

• Ποιος τύπος ηγεσίας είναι πιθανότερο να παράγει θετικότερα αποτελέσματα;
• Ποιος είναι ο καλύτερος τρόπος για να δημιουργήσουμε επιτυχημένους ηγέτες;

Προκειμένου να απαντηθούν τα παραπάνω ερωτήματα, χρειάζεται να προσδιοριστούν τα γνωρίσματα του αποτελεσματικού διευθυντή σχολικής μονάδας. Ο Baldridge et al. [14] αναφέρουν πως ο ηγέτης είναι πρώτος μεταξύ ίσων σε ένα εκπαιδευτικό ίδρυμα, με την προϋπόθεση ότι το ίδρυμα αυτό διοικείται από ειδικούς (εκπαιδευτικούς) και αυτοί ακολουθούν μια συνεργατική διαδικασία. Τα γνωρίσματα ενός τέτοιου ηγέτη είναι:

• λιγότερο να διατάζει και περισσότερο να ακούει,
• να χρησιμοποιεί τη συνδιαλλαγή και την πειθώ παρά την εντολή,
• να διευκολύνει τους συνεργάτες του και τέλος
• να παίζει λιγότερο καθοδηγητικό ρόλο και να συγκεντρώνει εστιασμένες κρίσεις.

Διάφοροι ερευνητές [15 – 16] αναφέρονται στα επόμενα γνωρίσματα που θα πρέπει να έχουν τόσο οι διευθυντές όσο και οι υποδιευθυντές των εκπαιδευτικών μονάδων και υπηρεσιών: αναλυτική σκέψη, πρόκληση και υποστήριξη, αυτοπεποίθηση, ανάπτυξη δυνατοτήτων, ορμή για βελτίωση, υπευθυνότητα, επίδραση και επιρροή, έρευνα για πληροφορίες, πρωτοβουλία, προσωπικές αντιλήψεις, σεβασμό για τους άλλους, στρατηγική σκέψη, ομαδική δουλειά, μετασχηματιστική ηγεσία, κατανόηση του περιβάλλοντος, κατανόηση των άλλων και ακεραιότητα.

Ως προς τα μοντέλα εκπαιδευτικής διοίκησης και ηγεσίας, ο αξιολογικός χαρακτήρας του σχολείου το διαφοροποιεί από άλλες οργανώσεις, διότι ο προσανατολισμός του έχει και ατομική και κοινωνική διάσταση, καθώς διαμορφώνει αντιλήψεις και πεποιθήσεις, διαπλάθει συνειδήσεις και εμπνέει αξίες ([1], σ. 33). Έτσι πολλοί θεωρητικοί συμφωνούν ότι οι έννοιες διοίκηση (management) και ηγεσία (leadership) σημαίνουν το ίδιο πράγμα όταν αναφέρονται στην αποστολή του επικεφαλής της σχολικής μονάδας ([1], σ. 36). Παρόλα αυτά, υπάρχει τεράστια σχετική βιβλιογραφία που αναφέρεται στη διακριτή τυπολογία των μοντέλων διοίκησης και ηγεσίας [17], όπου γίνεται μία αντιστοίχιση μεταξύ των έξι μοντέλων εκπαιδευτικής διοίκησης ([18], p. 33) και των εννιά μοντέλων ηγεσίας [19 - 20]:

Πίνακας 1: Τυπολογία των μοντέλων εκπαιδευτικής διοίκησης και ηγεσίας.

Μοντέλα διοίκησης	Μοντέλα ηγεσίας
Τυπικό (Formal)	Διοικητικό (Managerial)
Συναδελφικό (Collégial)	Συμμετοχικό (Participative) Μετασχηματιστικό (Transformational) Διαπροσωπικό (Interpersonal)
Πολιτικό (Political)	Συναλλακτικό (Transactional)
Υποκειμενικό (Subjective)	Μεταμοντέρνο (Post-modern)
Ασάφειας (Ambiguity)	Πιθανοτήτων (Contingency)
Κουλτούρας (Cultural)	Ηθικό (Moral)
	Καθοδηγητικό (Instructional)

Δεδομένης της συσχέτισης μεταξύ των μοντέλων διοίκησης και ηγεσίας ([1], σ. 62), που με εξαίρεση το Συναδελφικό μοντέλο διοίκησης και το Καθοδηγητικό μοντέλο ηγεσίας, είναι μονοσήμαντη (δηλαδή ένα μοντέλο διοίκησης αντιστοιχεί σε ένα μοντέλο ηγεσίας), η επιλογή μοντέλου διοίκησης-ηγεσίας δημιουργεί ανάλογες απαιτήσεις συμπεριφοράς και δεξιοτήτων εκ μέρους του διευθυντή. Καθώς η ανάλυση της κάθε περίπτωσης ξεφεύγει των στόχων του παρόντος άρθρου, θα ακολουθήσει μια σύντομη παραδειγματική αναφορά στις δύο πρώτες περιπτώσεις των πιο διαδεδομένων μοντέλων διοίκησης (Τυπικό και Συναδελφικό).

Στο Τυπικό μοντέλο, ο διευθυντής τοποθετείται στην κορυφή της ιεραρχίας, θεωρείται ότι έχει τον κυρίαρχο ρόλο στο να θέσει τους στόχους, να πάρει αποφάσεις και να χαράξει πολιτική, ενώ αναγνωρίζεται ως ηγέτης εντός και εκτός του εκπαιδευτικού οργανισμού ([1], σ. 65). Στην περίπτωση των συναδελφικών μοντέλων, οι δομές είναι οριζόντιες. Οι συμμετέχοντες έχουν το ίδιο δικαίωμα να καθορίσουν την πολιτική και να επηρεάσουν τις αποφάσεις χωρίς την εκ των προτέρων αποδοχή των απόψεων του διευθυντή. Οι αποφάσεις λαμβάνονται με ομοφωνία ή με συμβιβασμό. Στους εκπαιδευτικούς οργανισμούς, η εφαρμογή των συναδελφικών μοντέλων συχνά υλοποιείται μέσω επιτροπών. Σε αυτές, η διαδικασία λήψης αποφάσεων θεωρείται ότι σχετίζεται με την ισότητα και με την εξειδικευμένη γνώση που διαθέτει ο συμμετέχων, παρά με την επίσημη θέση του στον οργανισμό, εφαρμόζοντας έτσι συνεργατικές πολιτικές. Συνακόλουθα ο διευθυντής επιδιώκει την προώθηση της ομοφωνίας και προσπαθεί να υιοθετεί στρατηγικές προς αντιμετώπιση θεμάτων που προκύπτουν από διαφορετικά τμήματα του οργανισμού και επιλύονται μέσω σύνθετων διαδραστικών διαδικασιών ([1], σ. 69). Ο Coulson [21] και ο Glover [22] υποστηρίζουν ότι στους ηγέτες των συναδελφικών μοντέλων αποδίδονται τα παρακάτω γνωρίσματα:

• επιδιώκουν τη δημιουργία των κατάλληλων ευκαιριών, τόσο για τον έλεγχο όσο και για την εξειδίκευση των διαφόρων πρωτοβουλιών,
• επιδεικνύουν ενδιαφέρον για τις ανάγκες του προσωπικού,
• ενθαρρύνουν την καινοτομία,
• προσπαθούν να προάγουν την αποτελεσματικότητα αναγνωρίζοντας την αξία της εξειδικευμένης γνώσης και
• χρησιμοποιούν την εξουσία για διευκόλυνση και όχι για επιβολή.

Οι Campbell & Southworth [23] υποστηρίζουν ότι: όπως προκύπτει από σχόλια δασκάλων ενός αποτελεσματικού σχολείου, η εικόνα τού καλού διευθυντή είναι αυτή του ανθρώπου που αποτελεί μέρος του προσωπικού, του οποίου η φιλοσοφία είναι σαφής και τη συμμερίζονται οι υπόλοιποι εκπαιδευτικοί, ο οποίος δεν υπαγορεύει και με τον οποίο μπορούν να συζητήσουν.

Ανεξάρτητα από την επιλογή μοντέλου ηγεσίας, σήμερα αναγνωρίζεται [24] ότι η σύγχρονη ηγεσία είναι:

• δράση και όχι στάση,
• παροχή βοήθειας σε αυτούς που δεν αποδίδουν ικανοποιητικά ώστε να βελτιωθούν και σε αυτούς που είναι αποδοτικοί ώστε να γίνουν ακόμα καλύτεροι,
• πρακτική όχι τόσο με λόγια αλλά με έργα και νοοτροπίες.

Δηλαδή, ο ηγέτης παίρνει αποφάσεις ή συμμετέχει δραστικά στη λήψη τους και παρακινεί όλους τους εμπλεκόμενους στην επίτευξη των συμφωνημένων στόχων δίνοντας το προσωπικό παράδειγμα. Εδώ διαφαίνεται ότι η Συμβουλευτική είναι μια βασική ευθύνη του κάθε ηγέτη και ένα σημαντικό μέρος της υποστήριξης μεμονωμένων μελών μιας ομάδας, ειδικά στο χώρο του σχολείου, είτε πρόκειται για εκπαιδευτικούς είτε για μαθητές. Μια τέτοια διαπροσωπική σχέση αναγνωρίζει και ενθαρρύνει την καλή απόδοση των μελών της ομάδας, με κύριο στόχο τη βελτίωση της ευημερίας, την επίλυση προβλημάτων, και την ανάπτυξη του συμβουλευόμενου.

3. Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗΣ

Οι ηγέτες σε όλα τα επίπεδα έχουν ευθύνη να βοηθούν και να αναπτύσσουν τα μέλη της ομάδας μέσω της Συμβουλευτικής και της καθοδήγησης. Επίσης πρέπει ταυτόχρονα να είναι Σύμβουλοι/Μέντορες και εκπαιδευτές. Αν οι ηγέτες δεν συμβουλεύουν τα μέλη της ομάδας τους, δεν κάνουν ό,τι είναι απαραίτητο προκειμένου να εξελιχθούν τόσο τα άτομα όσο και η ομάδα. Εάν ένας ηγέτης αποτυγχάνει να συμβουλεύσει, έχει αποτύχει να εκπληρώσει μια μεγάλη ηγετική ευθύνη. Οι άνθρωποι αναμένουν να ακούσουν πώς αποδίδουν και έχουν το δικαίωμα να ζητήσουν βοήθεια και καθοδήγηση από τους ηγέτες τους, οι οποίοι, με τη σειρά τους, υποστηρίζουν τους υφισταμένους τους να μάθουν από την εμπειρία και τη γνώση του ηγέτη τους. Οι διαπροσωπικές αυτές σχέσεις διευκολύνουν την ατομική ανάπτυξη και την καλύτερη οργάνωση και απόδοση της ομάδας. Είναι μια απόλυτη απαίτηση ότι οι ηγέτες συμβουλεύουν τακτικά τους ανθρώπους, των οποίων είναι υπεύθυνοι για την καθοδήγησή τους. Η Συμβουλευτική απαιτεί οι ενέργειες αυτές να καταδεικνύουν γνώσεις, κατανόηση, κρίση και ικανότητα. Περιλαμβάνουν εκμάθηση και εφαρμογή τεχνικών για αποτελεσματικότερες δεξιότητες Συμβουλευτικής που δείχνουν μια στάση φροντίδας και ειλικρινές ενδιαφέρον - το πιο αποδοτικό χαρακτηριστικό της αποτελεσματικής Συμβουλευτικής. Οι ηγέτες δεν πρέπει απλώς να δηλώνουν ότι ενδιαφέρονται, αλλά πρέπει να δείχνουν εμπράκτως το ενδιαφέρον τους για την ευημερία των ανθρώπων τους. Για να είναι αποτελεσματικός ο Ηγέτης-Σύμβουλος, πρέπει να δίνει το παράδειγμα και να είναι ηθικός σε όλες τις προσωπικές και επαγγελματικές δραστηριότητες. Πρέπει να γνωρίζει τα δικά του καθήκοντα, τις απαιτήσεις των μελών της ομάδας εργασίας καθώς και τις δυνατότητες και τους περιορισμούς των μεμονωμένων μελών της. Πρέπει να καταλαβαίνει ποιες μέθοδοι Συμβουλευτικής είναι οι πιο κατάλληλες. Πάνω από όλα, πρέπει ο ίδιος να επιδεικνύει τα πρότυπα της ατομικής συμπεριφοράς και της απόδοσης που αναμένει από τα μέλη της ομάδας του. Στην ανάπτυξη κατάλληλων στάσεων και συμπεριφορών, θα πρέπει να γνωρίζει τις συγκεκριμένες πτυχές της αποτελεσματικής Συμβουλευτικής. Αυτές περιλαμβάνουν [25]:

• Ευελιξία: Ταίριασμα του ύφους Συμβουλευτικής στο μοναδικό χαρακτήρα του κάθε μέλους και ανάλογα με το είδος της σχέσης που επιθυμεί.
• Σεβασμό στην άποψη των ατόμων ως μοναδικών ανθρώπων με δικές τους πεποιθήσεις, αξίες και νόρμες.
• Επικοινωνία: θέσπιση μιας ανοιχτής και αμφίδρομης επικοινωνίας με τα μέλη της ομάδας, χρησιμοποιώντας τόσο τη λεκτική όσο και τη μη-λεκτική επικοινωνία. Οι αποτελεσματικοί σύμβουλοι ακούν περισσότερο από ό,τι μιλούν.
• Υποστήριξη: στηρίζουν και ενθαρρύνουν τα μέλη της ομάδας μέσα από ενέργειες και εκδηλώνοντας ενδιαφέρον ενόσω τα καθοδηγούν διαμέσου των προβλημάτων τους.
• Κίνητρο: παρέχουν σε κάθε μέλος της ομάδας τη δυνατότητα να συμμετέχει ενεργά στη συμβουλευτική διαδικασία και διδάσκουν στα μέλη της ομάδας την αξία της παροχής συμβουλευτικής υποστήριξης. Τα μέλη της ομάδας θα ανταποκριθούν διαφορετικά. Όσοι χρειάζονται και θέλουν Συμβουλευτική είναι πιο πιθανό να επωφεληθούν από αυτό, αλλά το ενδιαφέρον πρέπει να επεκτείνεται και σε εκείνους που χρειάζονται αλλά δεν θέλουν συμβουλευτική υποστήριξη.
• Σκοπός: αναζητούν να αναπτύξουν υπεύθυνα και αυτάρκη μέλη της ομάδας που μπορούν να λύνουν μόνα τους τα προβλήματά τους.

Οι αποτελεσματικοί ηγέτες προσεγγίζουν κάθε άτομο ως μοναδικό και είναι πιθανό ποτέ να μην χρησιμοποιηθεί η ίδια προσέγγιση για άλλα μέλη της ομάδας. Οι γενικότερες προσεγγίσεις που χρησιμοποιούνται στην παροχή συμβουλευτικής υποστήριξης είναι [25]: η κατευθυντική, η μη-κατευθυντική και η συνδυασμένη. Ακολουθεί μια συνοπτική περιγραφή των βασικών στοιχείων της κάθε προσέγγισης.

3.1. Κατευθυντική

Η κατευθυντική προσέγγιση στη Συμβουλευτική έχει το σύμβουλο στο επίκεντρο. Είναι μια απλή, γρήγορη προσέγγιση επίλυσης προβλημάτων που παρέχει βραχυπρόθεσμες λύσεις. Αυτή η προσέγγιση υποθέτει ότι ο ηγέτης έχει όλες τις δεξιότητες και τις γνώσεις για να εκτιμήσει την κατάσταση και να προσφέρει κατευθύνσεις δράσης. Χρησιμοποιεί σαφή σκέψη και συλλογισμό και συνδυάζει προτάσεις, πειθώ, αντιμετώπιση και καθοδήγηση συγκεκριμένων ενεργειών για την επίτευξη των αποτελεσμάτων που επιθυμεί ο ηγέτης. Ο ηγέτης μιλά περισσότερο, θέτει το πρόβλημα, προσδιορίζει τις αιτίες, προσφέρει εξηγήσεις, δίνει συμβουλές και προσφέρει μια λίστα από διαθέσιμες επιλογές επίλυσης. Αυτή η προσέγγιση μπορεί να είναι κατάλληλη εάν οι δεξιότητες επίλυσης προβλημάτων του ατόμου είναι περιορισμένες ή εάν το μέλος της ομάδας είναι ανώριμο ή ανασφαλές και χρειάζεται καθοδήγηση. Συχνά, ένα μέλος της ομάδας προτιμά καθοδήγηση και επιδιώκει αυτό το είδος της Συμβουλευτικής. Μερικές φορές, η κατευθυντική προσέγγιση είναι η μόνη μέθοδος που μπορεί να χρησιμοποιηθεί, ιδίως όταν ένα μέλος της ομάδας δεν ανταποκρίνεται ή με άτομα που δεν μπορούν να συνδέουν την όποια συμπεριφορά με τις αντίστοιχες συνέπειες. Αυτή η προσέγγιση μπορεί επίσης να είναι ο καλύτερος τρόπος για να διορθωθεί γρήγορα ένα απλό πρόβλημα. Η τελική απόφαση σχετικά με ένα πρόβλημα εξαρτάται από το άτομο. Όταν ο σύμβουλος έχει επιλέξει μια πορεία δράσης αντί να βοηθήσει το άτομο να επιλέξει μία, τότε η μόνη απόφαση του ατόμου είναι είτε να αποδεχτεί είτε να απορρίψει τη λύση.

3.2. Μη- Κατευθυντική

Η μη-κατευθυντική προσέγγιση στη Συμβουλευτική έχει το άτομο στο επίκεντρο. Ο σύμβουλος παρακινεί το άτομο να αναλάβει την ευθύνη για την επίλυση του προβλήματος και βοηθά αυτό το μέλος της ομάδας να γίνει αυτοδύναμο. Αυτή η προσέγγιση είναι συνήθως πιο χαλαρή και επικεντρώνεται στην αυτο-ανακάλυψη, ενώ έτσι διαρκεί περισσότερο από την κατευθυντική προσέγγιση. Στη μη-κατευθυντική προσέγγιση, ο συμβουλευόμενος έχει την ευκαιρία να επεξεργαστεί λύσεις για το πρόβλημα μέσα από την προσωπική του αντίληψη, κρίση και συνειδητοποίηση των πραγματικών περιστατικών. Ωστόσο οι συμβουλευόμενοι πρέπει να κατανοούν και να αποδέχονται πλήρως δύο βασικούς κανόνες. Πρώτον, η αμυντική στάση δεν πρέπει να εμποδίζει τη συζήτηση των προβλημάτων ανοιχτά και ειλικρινά. Δεύτερον, τα άτομα πρέπει να καταλάβουν ότι θα είναι υπεύθυνα για τη διαδικασία επίλυσης και τις συνακόλουθες αποφάσεις. Αυτού του είδους η συμβουλευτική συνεδρία είναι δομημένη εν μέρει από το σύμβουλο. Είναι απαραίτητο, το άτομο να κατανοεί και να αποδέχεται την ευθύνη για την επιλογή του θέματος της συζήτησης, τον ορισμό του προβλήματος και τη λήψη όλων των αποφάσεων. Η δόμηση περιλαμβάνει την ενημέρωση του συμβουλευόμενου σχετικά με τη συμβουλευτική διαδικασία, τι αναμένεται από αυτήν και τη διάθεση ενός ορισμένου χρονικού διαστήματος για κάθε συνεδρία. Η μη-κατευθυντική προσέγγιση παρέχει προστατευμένες καταστάσεις, στις οποίες τα μέλη της ομάδας μπορούν να μελετήσουν τον εαυτό τους. Μπορούν να αντιλαμβάνονται ελεύθερα αυτό που θέλουν να είναι, να αισθάνονται όπως θέλουν και να σκέφτονται όπως θέλουν. Το αποτέλεσμα είναι ότι τα άτομα κατανοούν καλύτερα τον εαυτό τους. Αυτή η κατάσταση αυτογνωσίας συνήθως έρχεται σταδιακά από την προσωπική ενόραση των προβλημάτων και την προσπάθειά τους να επιλύσουν αυτά τα προβλήματα. Για το λόγο αυτό, η μη-κατευθυντική Συμβουλευτική είναι πολύ πιο χρονοβόρα και μπορεί να περιλαμβάνει πολλές συμβουλευτικές συνεδρίες. Ο ηγέτης της μεταδίδει στο άτομο ότι κάποιος ενδιαφέρεται να ακούσει το πρόβλημά του. Ο ηγέτης δεν είναι ο ιθύνων ή ο πάροχος συμβουλών αλλά μάλλον ένας ακροατής. Προσπαθεί να αποσαφηνίσει τις δηλώσεις, να προκαλέσει το άτομο να αναδείξει τα σημαντικά σημεία, να αντιληφθεί και να συνοψίσει ό,τι ειπώθηκε. Ο ηγέτης πρέπει να αποφεύγει να παρέχει λύσεις ή απόψεις. Αυτός/ή, ωστόσο, μπορεί να παρέχει ορισμένα πραγματικά περιστατικά, όταν το άτομο τα χρειάζεται για να συνεχίσει τη διαδικασία.

3.3. Συνδυασμένη

Στη συνδυασμένη προσέγγιση για την παροχή συμβουλευτικής υποστήριξης, ο ηγέτης χρησιμοποιεί μέρος της κατευθυντικής και της μη-κατευθυντικής προσέγγισης. Αυτό επιτρέπει στον ηγέτη να προσαρμόζει την τεχνική για να τονίζει τι είναι καλύτερο για το μέλος της ομάδας. Δεν υπάρχει μία ενιαία καλύτερη προσέγγιση για όλες τις καταστάσεις. Η συνδυασμένη προσέγγιση, που συνδυάζει την ικανότητα και την προσωπικότητα του ηγέτη να ανταποκρίνεται στην κάθε περίπτωση, είναι η πιο συχνή επιλογή. Η συνδυασμένη προσέγγιση υποθέτει ότι το άτομο πρέπει τελικά να είναι υπεύθυνο για το σχεδιασμό και τη λήψη αποφάσεων. Το άτομο θα αναλάβει την ευθύνη της επίλυσης του προβλήματος, αλλά μπορεί να χρειαστεί κάποια βοήθεια στην πορεία. Αυτή η προσέγγιση επιτρέπει τόσο ο ηγέτης όσο και το μέλος της ομάδας να συμμετέχουν στον ορισμό, την ανάλυση και την επίλυση του προβλήματος. Ακόμα, σκοπός είναι να αναπτυχθούν αυτάρκη μέλη της ομάδας που μπορούν να λύνουν τα προβλήματά τους. Ο ηγέτης μπορεί να είναι κατευθυντικός, ωστόσο αυτό γίνεται όταν ένα μέλος της ομάδας φαίνεται ανίκανο να λάβει αποφάσεις ή να λύσει ένα συγκεκριμένο πρόβλημα. Στην παροχή συμβουλών σε ένα άτομο για κακή απόδοση, ίσως είναι καλύτερα να χρησιμοποιείται η κατευθυντική προσέγγιση. Η τεχνική που ακολουθείται στη συνδυασμένη προσέγγιση συχνά ακολουθεί τη διαδικασία επίλυσης. Ενώ μιλάει το άτομο, ο σύμβουλος θα πρέπει να ακούσει τις πληροφορίες για τον καθορισμό του προβλήματος. Αυτό θα βοηθήσει να αποτελέσουν μια βάση για να προτείνει λύσεις. Αυτός μπορεί να προτείνει όλες τις πιθανές κατευθύνσεις, ή μπορεί να προτείνει κάποιες και στη συνέχεια να ενθαρρύνει το άτομο να προτείνει και άλλες. Ο σύμβουλος συμβάλλει στην ανάλυση κάθε πιθανής λύσης, για τον καθορισμό των πλεονεκτημάτων και των μειονεκτημάτων καθώς και τις πιθανές παρενέργειες. Στη συνέχεια, ο σύμβουλος βοηθά το άτομο να αποφασίσει ποια λύση είναι καλύτερη για το ίδιο και τη συγκεκριμένη κατάσταση. Το μέλος της ομάδας είναι ενεργοποιημένο και ενθαρρύνεται να αναλάβει όση περισσότερη ευθύνη είναι δυνατόν. Η απόφαση αν πρέπει ή όχι να υλοποιηθεί μια λύση είναι του ατόμου. Κατά τη διάρκεια μιας συμβουλευτικής συνεδρίας, πρέπει να υπάρχει ευελιξία στην επιλογή προσέγγισης. Η προσωπικότητα του ατόμου, το περιβάλλον και ο διαθέσιμος χρόνος θα επηρεάσει την επιλεγόμενη προσέγγιση.

4. ΒΑΣΙΚΕΣ ΔΕΞΙΟΤΗΤΕΣ

Το πιο δύσκολο μέρος της Συμβουλευτικής είναι η εφαρμογή των κατάλληλων τεχνικών για τις ανάλογες καταστάσεις. Για να είναι αποτελεσματική η τεχνική πρέπει να ταιριάζει στην κατάσταση, στις δυνατότητες του συμβούλου και στις προσδοκίες του ατόμου. Σε ορισμένες περιπτώσεις, ένα πρόβλημα μπορεί να απαιτεί μόνο μια σύντομη λέξη επαίνου. Σε άλλες περιπτώσεις, μπορεί να είναι κατάλληλη η δομημένη παροχή συμβουλευτικής υποστήριξης που ακολουθείται από συγκεκριμένη δράση. Ένας ηγέτης μπορεί να μάθει μία-δύο τεχνικές, αλλά μπορεί να εξακολουθεί να στερείται τις δεξιότητες που είναι απαραίτητες για να είναι αποτελεσματικός σύμβουλος. Όλοι οι ηγέτες πρέπει να επιδιώκουν να αναπτύξουν και να βελτιώσουν τις δεξιότητές τους στη Συμβουλευτική. Οι Συμβουλευτικές δεξιότητες αναπτύσσονται με τη μελέτη της ανθρώπινης συμπεριφοράς, γνωρίζοντας τα είδη των προβλημάτων που αφορούν τον άνθρωπο και με το να γίνουν καλοί στην αντιμετώπιση των ατόμων. Αυτές οι δεξιότητες που αποκτήθηκαν μέσω μελέτη και πρακτικής εφαρμογής των τεχνικών Συμβουλευτικής, ποικίλλουν ανάλογα με την κάθε συνεδρία. Επομένως, ο αποτελεσματικός ηγέτης χρειάζεται να καλλιεργήσει τις βασικές δεξιότητες Συμβουλευτικής που γενικά μπορούν να ομαδοποιηθούν ως εξής [25]: παρακολούθηση και ακρόαση, ανταπόκριση και καθοδήγηση. Ακολουθεί μια περιγραφή κάθε βασικής δεξιότητας.

4.1. Παρακολούθηση και ακρόαση

Οι δεξιότητες ακρόασης και παρακολούθησης αφορούν το σύμβουλο που επικεντρώνεται σε ό,τι λέει και κάνει το άτομο. Έτσι ο σύμβουλος μπορεί να πει κατά πόσον ή όχι το άτομο δέχεται ό,τι λέγεται, καταλαβαίνει τι είναι σημαντικό και καταλαβαίνει τι ο σύμβουλος προσπαθεί να επικοινωνήσει. Οι λέξεις που εκφωνούνται, από μόνες τους αποτελούν μόνο ένα μέρος του μηνύματος. Για παράδειγμα, ο ηγέτης πρέπει να αναγνωρίσει την ποσότητα και το είδος του συναισθήματος που χρησιμοποιείται από ένα άτομο κατά την περιγραφή του προβλήματος ή τις ανησυχίες του. Η συγκίνηση παρέχει μια ένδειξη για να προσδιορίσει εάν το άτομο είναι ένα σύμπτωμα ή το ίδιο το πρόβλημα. Ο τόνος της φωνής, η κλίση, οι παύσεις, η ταχύτητα, το βλέμμα στο πρόσωπο του ατόμου, είναι όλα μέρη του συνολικού μηνύματος. Ένα σημαντικό προσόν είναι η ενεργή ακρόαση. Μέρος της ενεργής ακρόασης επικεντρώνεται σε αυτό που λέει το άτομο. Ένα άλλο μέρος είναι να αφήσει ο σύμβουλος το άτομο να γνωρίζει ότι κατανοεί αυτά που λέγονται. Τα στοιχεία της ενεργής ακρόασης που ο σύμβουλος θα πρέπει να εξετάσει περιλαμβάνουν: οπτική επαφή, στάση / προσεκτική σιωπή, νεύματα του κεφαλιού / μονολεκτικές απαντήσεις, εκφράσεις του προσώπου, λεκτική συμπεριφορά, παράφραση, τήρηση σημειώσεων.

Ενεργή ακρόαση σημαίνει επίσης να ακούγεται προσεκτικά και εσκεμμένα ο τρόπος που ένα άτομο λέει πράγματα και είναι σε εγρήγορση για τα κοινά θέματα της συζήτησης. Οι δηλώσεις έναρξης και λήξης, καθώς και οι περιοδικές αναφορές, μπορεί να υποδεικνύουν την κατάταξη των προτεραιοτήτων του συμβουλευόμενου. Ασυνέπειες και χάσματα μπορεί να υποδεικνύουν ότι το άτομο δεν συζητά το πραγματικό πρόβλημα ή κρύβει κάτι. Συχνά, ένα άτομο που έρχεται με ένα πρόβλημα στον ηγέτη δεν ζητά βοήθεια για αυτό το πρόβλημα αλλά μάλλον ψάχνει για έναν τρόπο να λάβει βοήθεια σχετικά με ένα άλλο, πιο απειλητικό πρόβλημα. Σύγχυση και αβεβαιότητα μπορεί να υποδεικνύουν το ποιες ερωτήσεις πρέπει να υποβληθούν. Ενώ ακούει, ο σύμβουλος πρέπει επίσης να γνωρίζει τη μη-λεκτική συμπεριφορά του ατόμου. Οι δράσεις αυτές αποτελούν μέρος του συνολικού μηνύματος που αποστέλλεται. Πολλές καταστάσεις αφορούν έντονα προσωπικά συναισθήματα. Οι ενέργειες του ατόμου μπορεί να υποδείξουν τα συναισθήματα πίσω από τις λέξεις. Όλες οι ενέργειες δεν είναι απόδειξη των συναισθημάτων του ατόμου, αλλά αυτό πρέπει να παρατηρείται. Είναι σημαντικό να ληφθεί υπόψη η διαφορά μεταξύ του τι λέει το άτομο και του τι κάνει.

4.2. Ανταπόκριση

Οι δεξιότητες ανταπόκρισης είναι μια συνέχεια των δεξιοτήτων παρακολούθησης και ακρόασης. Από καιρό σε καιρό, ο ηγέτης πρέπει να ελέγχει την κατανόηση των λεγομένων του ατόμου. Η ανταπόκριση του συμβούλου προς το άτομο πρέπει να διευκρινίσει τι έχει ειπωθεί. Οι ανταποκρίσεις θα πρέπει επίσης να ενθαρρύνουν το άτομο να συνεχίσει. Ως μέρος της ενεργητικής ακρόασης, οι δεξιότητες ανταπόκρισης επιτρέπουν ώστε ένας ηγέτης να αντιδράσει στις μη-λεκτικές ενδείξεις που δίνει το άτομο. Η ανταπόκριση μπορεί να εφαρμοστεί υποβάλλοντας ερωτήσεις, παραφράζοντας, ερμηνεύοντας και πληροφορώντας:

· Υποβάλλοντας ερωτήσεις: αυτό είναι το κλειδί για τη συμβουλευτική διαδικασία. Το τι, πότε, ποιος, πού και πώς ταιριάζει στις περισσότερες καταστάσεις Συμβουλευτικής. Όταν χρησιμοποιούνται σωστά, οι καλά μελετημένες ερωτήσεις μπορεί να ενεργοποιήσουν το άτομο στο δικό του πρόβλημα. Αλλά ένας ηγέτης που αποζητά μια σταθερή ροή ερωτήσεων λέει: «εγώ θα κάνω τις ερωτήσεις, εσύ θα δώσεις τις πληροφορίες και τότε θα σου πω τι πρέπει να κάνεις».

· Παραφράζοντας: αυτό συγκεντρώνει όλες τις πληροφορίες που έχει δώσει ένα άτομο. Είναι επίσης ένας τρόπος για τον σύμβουλο να ελέγξει την κατανόηση του τι έχει πει το άτομο. Η παράφραση γίνεται επαναλαμβάνοντας το μήνυμα με τα λόγια του συμβούλου και βλέποντας την αντίδραση του ατόμου. Αυτό αποτρέπει το άτομο από το να παραμένει σε ένα θέμα που έχει συζητηθεί διεξοδικά. Διευκρινίζει τι έχει ειπωθεί και προκαλεί την περαιτέρω συζήτηση.

· Ερμηνεύοντας: αυτό δίνει πληροφορίες που μπορεί να βοηθήσουν ή να αλλάξουν τις απόψεις του ατόμου. Οι πληροφορίες μπορεί να έχουν προέλθει από αυτό που μόλις είπε το άτομο. Το άτομο μπορεί επίσης να βρεθεί αντιμέτωπο με τις πληροφορίες που παρέχονται από το σύμβουλο. Οι πληροφορίες μπορεί να χρειαστούν από το άτομο για να συνεχιστεί η συζήτηση ή μπορεί να είναι απάντηση σε κάτι που έχει ζητήσει από τον αρχηγό.

· Πληροφορώντας: Η πληροφόρηση μπορεί επίσης να χρησιμοποιηθεί για να δείξει το άτομο πώς η συμπεριφορά του μπορεί να οδηγήσει σε περαιτέρω συγκρούσεις, προβλήματα και σύγχυση.

4.3. Καθοδήγηση

Οι δεξιότητες καθοδήγησης μπορεί να προσθέσουν δομή και οργάνωση στη Συμβουλευτική. Ένας ηγέτης χρησιμοποιεί δεξιότητες επίλυσης προβλημάτων και λήψης αποφάσεων προκειμένου να βοηθήσει το άτομο να φτάσει σε λύση. Είναι σχετικά απλό να χρησιμοποιήσει αυτές τις δεξιότητες όταν ακολουθείται η κατευθυντική προσέγγιση της Συμβουλευτικής. Δεν είναι τόσο απλό να καθοδηγήσει το άτομο σε όλη τη διαδικασία εξέτασης της κατάστασης, στον καθορισμό του στόχου και έπειτα στον καθορισμό του τρόπου επίλυσης. Το άτομο πρέπει να καθοδηγηθεί μέσα από τα βήματα της διαδικασίας κατά τέτοιο τρόπο που αυτό να καθορίζει τι πρέπει να γίνει.

5. Η ΣΥΜΒΟΥΛΕΥΤΙΚΗ ΔΙΑΔΙΚΑΣΙΑ

Η προετοιμασία είναι το κλειδί για μια επιτυχημένη συνεδρία. Μερικές φορές, ωστόσο, ο σχεδιασμός δεν είναι δυνατός. Αυτό συμβαίνει όταν ένα άτομο ζητά άμεση βοήθεια ή όταν γίνεται μια παρέμβαση επιτόπου. Σε τέτοιες περιπτώσεις όμως, γνωρίζοντας τα άτομα και τις αρμοδιότητές τους, ο ηγέτης προετοιμάζεται πνευματικά ώστε να ανταποκριθεί στις ανάγκες τους. Αυτό επιτρέπει να παρέχεται πάντα αποτελεσματική και έγκαιρη καθοδήγηση. Στο πλαίσιο της προετοιμασίας για προγραμματισμένες συμβουλευτικές συνεδρίες, θα πρέπει να εξετάζονται τα ακόλουθα σημεία:

· Ενημέρωση του συμβουλευόμενου.

· Προγραμματισμός του προσφορότερου χρόνου.

· Επιλογή της κατάλληλης θέσης.

· Επιλογή της σωστής ατμόσφαιρας.

· Σχεδιασμός της συζήτησης.

· Αποδοτικότητα.

Η αποδοτική Συμβουλευτική ενημερώνει τα άτομα για τις θέσεις εργασίας τους και τα αναμενόμενα πρότυπα επιδόσεων και παρέχει ανατροφοδότηση σχετικά με τις πραγματικές επιδόσεις. Η ατομική αποδοτικότητα περιλαμβάνει την εμφάνιση, τη συμπεριφορά, την επίτευξη στόχων και τον τρόπο που αναλαμβάνονται οι ευθύνες. Ο σκοπός της Συμβουλευτικής μπορεί να είναι να βοηθήσει ένα άτομο να διατηρήσει ή να βελτιώσει ένα ικανοποιητικό επίπεδο απόδοσης ή να βελτιωθούν οι επιδόσεις που είναι κάτω από τα πρότυπα. Οι καλοί ηγέτες εκδίδουν σαφείς οδηγίες και στη συνέχεια δίνουν ειλικρινή ανατροφοδότηση ώστε να επιτρέπουν στα άτομα να γνωρίζουν πώς έχουν αποδώσει. Η ειλικρινής ανατροφοδότηση είναι απαραίτητη για την παροχή κινήτρων στα άτομα και για τον έλεγχο των επιδόσεων μιας ομάδας. Θα πρέπει πρώτα τα άτομα να παρατηρούνται κατά την εκτέλεση του καθήκοντος, την ικανότητά τους να ολοκληρώνουν μια εργασία και την προσέγγισή τους στην επίτευξη ενός στόχου. Αυτά τα πράγματα που έχουν γίνει καλά ή που παρουσιάζουν βελτίωση πρέπει να επαινούνται. Η συμβολή των επιδόσεων του ατόμου που έχουν συμβάλει στις επιδόσεις της ομάδας θα πρέπει επίσης να σημειώνονται. Αυτό ενισχύει τη σημασία των καθηκόντων του ατόμου και βοηθά στην ενίσχυση της συνοχής της ομάδας. Τέλος, η ανατροφοδότηση θα πρέπει να περιλαμβάνει τρόπους για τη βελτίωση των επιδόσεων.

6. ΕΠΙΛΟΓΟΣ

Η αποδοτική Συμβουλευτική πρέπει να διεξάγεται συνεχώς ως μέρος των ρόλων του εκπαιδευτικού. Αυτή η προτροπή ή αναγκαιότητα έχει οδηγήσει κάποιους ερευνητές [26 - 27] να θεωρούν πλέον τη σχέση ηγέτη και συμβούλου αμφίδρομη. Δηλαδή, ο αποτελεσματικός ηγέτης είναι και σύμβουλος ενώ ο σύμβουλος έχει ηγετικές δεξιότητες, ειδικά αυτές της λήψης απόφασης και της παρακίνησης. Συνειδητοποιώντας αυτή την αμφίδρομη σχέση μεταξύ εκπαιδευτικού ηγέτη και συμβούλου, το παγκόσμιο ενδιαφέρον για την εκπαιδευτική διοίκηση και ηγεσία βρίσκεται σε μία τροχιά διαρκούς εξέλιξης. Ενδεικτικά, υπάρχουν τουλάχιστον είκοσι πανεπιστημιακά ιδρύματα των ΗΠΑ που διαθέτουν διακριτό Τμήμα Εκπαίδευσης, Ηγεσίας και Συμβουλευτικής (Education, Leadership & Counseling) ενώ δύο εξ’ αυτών προσφέρουν ενιαίο Μεταπτυχιακό Δίπλωμα Ειδίκευσης στην Εκπαιδευτική Ηγεσία & Συμβουλευτική:

· School Counseling and Leadership (Arkansas Tech University),

· Educational Leadership and Counseling (Texas Prairie View A&M University).

Στη χώρα μας προσφέρονται τριάντα-δύο (32) προγράμματα μεταπτυχιακών σπουδών, είτε με αντικείμενο τη διοίκηση της εκπαίδευσης είτε με αντικείμενο τη Συμβουλευτική, από δεκατέσσερα (14) τριτοβάθμια εκπαιδευτικά ιδρύματα (Φωτίου, 2016).

ΕΥΧΑΡΙΣΤΙΕΣ

Το παρόν άρθρο αφιερώνεται στη μνήμη του Δρ. Αργύριου Θ. Αργυρίου (1957-2017), πρ. Διευθυντή Δευτεροβάθμιας Εκπαίδευσης Δυτικής Αττικής, που υπήρξε εμπνευστής, μέντορας και προσωπικό παράδειγμα Συμβούλου-ηγέτη.

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

1. Ράπτης Ν. Διοίκηση εκπαιδευτικών μονάδων: ψυχολογικές και κοινωνικές παράμετροι διοικητικής αποτελεσματικότητας. Διδακτορική διατριβή. Πανεπιστήμιο Αιγαίου, 2006.
2. Σαΐτης Χ. Οργάνωση και Διοίκηση της Εκπαίδευσης. Αυτοέκδοση, Αθήνα 2005.
3. Σαΐτης, Χ. Οργάνωση και Λειτουργία των Σχολικών Μονάδων. Αυτοέκδοση, Αθήνα 2005.
4. Πασιαρδής Π. Εκπαιδευτική ηγεσία. Από την περίοδο της ευμενούς αδιαφορίας στη σύγχρονη εποχή. Μεταίχμιο & Π. Πασιαρδής, Αθήνα 2004.
5. Στραβάκου Π. Ο Διευθυντής της Σχολικής μονάδας Πρωτοβάθμιας και Δευτεροβάθμιας Εκπαίδευσης, θεωρητική ανάλυση και εμπειρική διερεύνηση. Α/φοί Κυριακίδη (διδακτορική διατριβή), Θεσσαλονίκη 2003.
6. Bush T, Jackson D. Preparation for school leadership international perspectives. Educational Management and Administration 2002, 30(4): 417-429.
7. Yukl GA. Leadership in Organizations. 5th ed. Prentice-Hall, Upper Saddle River 2002.
8. Θεοφιλίδης Χ. Ορθολογιστική οργάνωση και Διοίκηση Σχολείου. Αυτοέκδοση, Λευκωσία 1994.
9. Hargreaves DH, Hopkins D. The Empowered School. Cassell, London 1991.
10. Sergiovanni T. Leadership and excellence in schooling. Educational Leadership 1984, 41(5): 4-13.
11. Sergiovanni TJ. Moral Leadership: Getting to the Heart of School Improvement. Jossey-Bass, San Francisco 1992.
12. Sergiovanni TJ. Building Community in Schools. Jossey-Bass, San Francisco 1994.
13. Bush T, Middlewood D. Leading and Managing People in Education. Sage, London 2005.
14. Baldridge JV, Curtis DV, Ecker G, Riley GL. Policy Making and Effective Leadership. Jossey-Bass, San Francisco 1978.
15. Everard KB, Morris G, Wilson I. Effective School Management. 4th ed. Sage, London 2004.
16. Hay W. Leading People And Teams in Education. Open University, Milton Keynes 2003.
17. Πασιαρδής Π. Μοντέλα Διοίκησης της Εκπαίδευσης: μία κριτική παρουσίαση. Παιδαγωγική Επιθεώρηση 1993, 18: 5-29.
18. Bush T. Theories of Educational Leadership and Management. 3rd ed. Sage, London 2003.
19. Bush T, Glover D. School Leadership: Concepts and Evidence. NCSL, Nottingham 2002.
20. Leithwood K, Jantzi D, Steinbach R. Changing Leadership for Changing Times. Open University Press, Buckingham 2003.
21. Coulson A. The Managerial Behavior of Primary School Heads, Collected Original Resources in Education. Carfax, Abingdon 1985.
22. Glover D. Leadership, planning and resource management in four very effective schools. Part one: setting the scene. School Organization 1996, 16(2): 135-148.
23. Campbell R, Southworth P. Rethinking collegiality: teachers’ views’. In: Bennett Ν, Crawford Μ, Riches C, editors. Managing Change in Education: Individual and Organizational Perspectives. Paul Chapman Publishing, London 1993.
24. Brown J, Martin P. School Counselor Leadership: What Matters Most? In: 2012 Destination Equity NOSCA Conference; 2012 April 14th.
25. Papakitsos EC, Argyriou A. Relating Leadership and Counseling: an Example from the Greek Educational System. Journal of Research Initiatives 2017, 2(3): Article 8.
26. Wingfield RJ, Reese RF, West-Olatunji CA. Counselors as Leaders in Schools. Florida Journal of Educational Administration & Policy 2010, 4(1): 114-130.
27. Mason ECM, McMahon GH. Leadership Practices of School Counselors. ASCA - Professional School Counseling 2009, 13(2): 107-115.
28. Φωτίου Ν. Μεταπτυχιακά. Πύλη Επαγγελματικού Προσανατολισμού (www.mysep.gr) 2016.

Σύντομο βιογραφικό σημείωμα.

Ο Ευάγγελος Χ. Παπακίτσος είναι Φυσικός με μεταπτυχιακές σπουδές στα Πληροφοριακά Συστήματα, στη Συμβουλευτική και τον Επαγγελματικό Προσανατολισμό, διδακτορικό στις Επιστήμες της Πληροφορικής (συγκεκριμένα στην Επεξεργασία Φυσικής Γλώσσας, ως κλάδου της Τεχνητής Νοημοσύνης) και μεταδιδακτορικό ερευνητικό έργο στον ίδιο τομέα, με αντικείμενο τη μηχανική (ή αυτόματη) μετάφραση μεταξύ γλωσσών. Εργάστηκε επί 25 έτη ως εκπαιδευτικός Πληροφορικής στη δημόσια δευτεροβάθμια εκπαίδευση και παράλληλα ως επιστημονικός συνεργάτης σε τέσσερα ΑΕΙ της χώρας. Σήμερα, υπηρετεί στο εκπαιδευτικό προσωπικό του Τμήματος Μηχανικών Βιομηχανικής Σχεδίασης και Παραγωγής του Πανεπιστημίου Δυτικής Αττικής, με γνωστικό αντικείμενο τα «Πληροφοριακά Συστήματα με έμφαση στις Ανθρωπιστικές Επιστήμες».

© Copyright-VIPAPHARM. All rights reserved