Αρχική σελίδα περιοδικού C.V.P. Παιδαγωγικής & Εκπαίδευσης

Σύντομη βιογραφία του συγγραφέως

Κριτικές του άρθρου

C.V.P. Παιδαγωγικής & Εκπαίδευσης ISSN: 2241-4665

Ημερομηνία έκδοσης: ΑΘΗΝΑ 20 Μαρτίου 2015

Η ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΑ ΤΗΣ ΛΗΨΗΣ ΑΠΟΦΑΣΕΩΝ ΣΤΗΝ ΕΚΠΑΙΔΕΥΣΗ

Σιδηροπούλου Μάλαμα

Εκπαιδευτικός στην Β/θμια Εκπ/ση, Μsc στην Οργάνωση και Διοίκηση της Εκπαίδευσης, Msc στη Σχολική Ψυχολογία

THE OPERATION OF DECISION MAKING IN EDUCATION

Sidiropoulou Malama

Teacher in secondary education, Msc in the organization and administration of education, Msc in School psychology

Περίληψη

Λήψη αποφάσεων είναι η διαδικασία επιλογής μεταξύ εναλλακτικών τρόπων δράσης έτσι ώστε να εξασφαλιστεί η επίτευξη των προσδοκώμενων στόχων . Εμπλέκεται σε όλες τις λειτουργίες της διοίκησης ενός εκπαιδευτικού οργανισμού, αποτελεί κεντρική λειτουργία και η σημασία της είναι καθοριστική για το μέλλον του, αφού η επιβίωση και η εξέλιξη της εκπαιδευτικής μονάδας στηρίζεται στην ορθή λήψη αποφάσεων.

Η λειτουργία ενός σχολείου στηρίζεται στις δημοκρατικές αρχές, στη συμμετοχή όλων, στην αποδοχή των αποφάσεων, αλλά και στη δέσμευση ότι αυτές θα υλοποιηθούν.

Abstract

Making a decision is the selection process between alternative courses of action to ensure the achievement of the desired objectives. It is involved in all the functions of administration of an educational institution, it constitutes a central function and its importance is decisive for the future, since the survival and development of the educational module is based on the appropriate decision making.

The operation of a school is based on democratic principles, on the participation of everyone, on the acceptance of decisions, and also on the commitment that they will be implemented.

Αρχή παντός έργου λόγος, και προ πράξεως βουλή

Παλαιά Διαθήκη

1.Έννοια και σημασία της απόφασης

Με βάση τη συστημική θεωρία κάθε σχολική μονάδα μπορεί να θεωρηθεί ως ένα επιμέρους σύστημα του όλου εκπαιδευτικού συστήματος της χώρας που βρίσκεται σε διαρκή αλληλεξάρτηση με άλλα υπερσυστήματα του εξωτερικού περιβάλλοντος (άλλα σχολεία, κοινωνικούς οργανισμούς, ομάδες ατόμων)( Πετρίδου, 2002:87).Σε αυτό το ανοικτό σύστημα «εισρέουν» ως παραγωγικοί πόροι, οι διδάσκοντες, οι μαθητές, τα προγράμματα μαθημάτων, η υλικοτεχνική υποδομή, οι εγκαταστάσεις και μέσα από τη λειτουργία του σχολείου, οι εισροές αυτές μετασχηματίζονται σε εκροές (νέες γνώσεις, τροποποιημένες συμπεριφορές διδασκόντων-μαθητών, μεταβολές εγκαταστάσεων). Για την αποτελεσματική λειτουργία της σχολικής μονάδας, δηλαδή τον επιτυχή μετασχηματισμό των εισροών σε εκροές με βάση τους επιλεγμένους στόχους, απαιτείται η ορθολογική διοίκηση της που θα ασκείται συστηματικά και θα περιλαμβάνει τη συνεχή και δυναμική διαδικασία προγραμματισμού, οργάνωσης, διεύθυνσης και ελέγχου όλων των παραγωγικών πόρων που συμμετέχουν στην εκπαιδευτική διαδικασία ώστε οι αποφάσεις οι ενέργειες και τα προϊόντα της γνώσης να είναι αποτελεσματικά.

( Πετρίδου 2000:51, Κουτούζης 1999:33 )

Οι αποφάσεις που λαμβάνονται για σημαντικά εκπαιδευτικά θέματα έχουν μεγάλο αντίκτυπο στην κοινωνική ζωή. Η διαδικασία λήψης των σημαντικών αυτών αποφάσεων εξαρτάται από το είδος της απόφασης αλλά και από τις δεξιότητες του ατόμου που παίρνει την απόφαση (Williams,1984)

Πολλοί θεωρητικοί της οργάνωσης τοποθετούν τη λήψη αποφάσεων αμέσως μετά τη λειτουργία του προγραμματισμού και την συνδέουν στενά με αυτήν, αφού στο στάδιο του προγραμματισμού λαμβάνονται σημαντικές αποφάσεις που αφορούν την στρατηγική και τους σκοπούς της οργάνωσης. Στην πραγματικότητα όμως η λήψη αποφάσεων είναι μια λειτουργία και ένας όρος για την αποτελεσματική άσκηση όλων των διοικητικών λειτουργιών.

Σχηματικά, η λήψη αποφάσεων θα μπορούσε να ορισθεί ως μια διαδικασία επίλυσης συγκεκριμένου προβλήματος, μέσω της επιλογής και της εφαρμογής της προσφορότερης από τις πιθανές εναλλακτικές λύσεις. (Τύπας, & Κατσαρός,2003:84)

Ακόμη με τον όρο απόφαση εννοούμε τη διαδικασία εκείνη που αποβλέπει στη λύση προβλημάτων που έχουν σχέση με τους αντικειμενικούς σκοπούς του οργανισμού. (Α.Σαΐτη, Χ .Σαΐτης ,2012 :103)

Η διαδικασία λήψης αποφάσεων εμπλέκεται σε όλες τις λειτουργίες της διοίκησης ενός εκπαιδευτικού οργανισμού, αποτελεί κεντρική λειτουργία και η σημασία της είναι καθοριστική για το μέλλον του, αφού η επιβίωση και η εξέλιξη της εκπαιδευτικής μονάδας στηρίζεται στην ορθή λήψη αποφάσεων.

Οι εκπαιδευτικές αποφάσεις έχουν μεγάλη σημασία, γιατί αυτές κινούν και εξασφαλίζουν τη βιωσιμότητα, εξελίσσουν ή καταστρέφουν έναν εκπαιδευτικό οργανισμό. Επειδή το εκπαιδευτικό μας σύστημα είναι συγκεντρωτικό, στις σχολικές μονάδες ( στο δημόσιο σχολείο) λαμβάνονται αποφάσεις σε επίπεδο κυρίως λειτουργικό.

2. Διαδικασία λήψης αποφάσεων

Η διαδικασία λήψης αποφάσεων είναι η καρδιά της διοίκησης γιατί τα στελέχη καθημερινά πρέπει να παίρνουν αποφάσεις για το μέλλον του οργανισμού. Η διαδικασία είναι παρόμοια με εκείνη του σχεδιασμού-προγραμματισμού. Σύμφωνα με το συστημικό πρότυπο απόφασης (Δεκλερής,1989) στη διαδικασία λήψης αποφάσεων περιλαμβάνονται τα εξής στάδια (σχήμα):

Σχήμα: Διαδικασία λήψης αποφάσεων (Α.Σαΐτη, Χ .Σαΐτης 2012:126)

• Εξακρίβωση και ορισμός του προβλήματος. Ως πρόβλημα νοείται η διαφορά που

υπάρχει μεταξύ της επιθυμητής και της πραγματικής κατάστασης. Πρακτικά το βασικό σημείο είναι η αναγνώριση του προβλήματος. Απαιτείται από τα διοικητικά στελέχη να διαθέτουν ερευνητικό πνεύμα και να συλλέγουν καθώς και να αναλύουν έναν ικανοποιητικό αριθμό πληροφοριών, ώστε να οδηγούνται στην επιλογή βασικών μεταβλητών και στον καθορισμό των σχέσεων μεταξύ τους. Αυτό επιτυγχάνεται απαντώντας στις παρακάτω ερωτήσεις:

ü Ποια είναι η επιθυμητή κατάσταση;

ü Ποια είναι τα συμπτώματα που παρουσιάζονται σήμερα;

ü Ποιοι εμπλέκονται στην παρούσα κατάσταση;

ü Ποια είναι η απόκλιση από την επιθυμητή κατάσταση;

ü Πότε; Πού; Πώς προκλήθηκε η απόκλιση;

Μέσα από αυτές τις ερωτήσεις εξετάζονται όλες οι πηγές του προβλήματος και στη συνέχεια προσδιορίζεται η λανθασμένη κατάσταση καθώς και τα εμπόδια που εμφανίζονται στη διόρθωση της.

• Ανάπτυξη εναλλακτικών λύσεων. Ως εναλλακτικές λύσεις νοούνται οι πιθανοί

δρόμοι που οδηγούν στην τελική λύση του προβλήματος. Δεδομένου ότι κάθε εναλλακτική πρόταση έχει διαφορετικές συνέπειες, κόστος και προϋποθέσεις, το πρόβλημα πρέπει να προσεγγίζεται από διαφορετικές οπτικές γωνίες. Άλλωστε σύμφωνα με τον Koontz (Koontz κ.ά,1984:297) εκεί που φαίνεται να υπάρχει ένας μόνο τρόπος για να γίνει κάτι, αυτός ο τρόπος είναι πιθανότατα εσφαλμένος. Πολλοί ερευνητές υποστηρίζουν ότι όσο περισσότερες απόψεις για εναλλακτικές λύσεις υπάρχουν, τόσο καλύτερη θα είναι η τελική επιλογή (Ζευγαρίδης,1978:292).Η ανάπτυξη των εναλλακτικών λύσεων εξαρτάται από την ικανότητα αυτού που αποφασίζει, την εμπειρία του, τη δια βίου εκπαίδευση του αλλά και την τακτική των επιτελικών συναντήσεων (Σαϊτης 1994) . Πρόκειται για προσωπικές συναντήσεις με τους υφισταμένους του κατά τις οποίες αφενός σχηματίζει μια ρεαλιστική εικόνα για την κατάσταση του οργανισμού, αφετέρου δέχεται προτάσεις για λύσεις από τους εργαζόμενους που γνωρίζουν καλύτερα τα προβλήματα.

• Επιλογή της προσφορότερης λύσης. Σ’αυτό το στάδιο αφού εξεταστούν οι

συνέπειες που μπορεί να προκύψουν από κάθε πιθανή λύση ,επιλέγεται η πλέον προσφορότερη για τον οργανισμό. Συγκεκριμένα θα πρέπει να απαντηθούν τα εξής ερωτήματα:

ü Κατά πόσο η κάθε εναλλακτική πρόταση συντελεί στην επίτευξη των αντικειμενικών σκοπών του οργανισμού.

ü Υπάρχουν ανεπιθύμητες επιπτώσεις από την εφαρμογή κάθε εναλλακτικής λύσης;

ü Μπορεί να εφαρμοστεί (κόστος, μη αποδοχή ) κάθε εναλλακτική λύση;

Στην πράξη η επιλογή της κατάλληλης λύσης είναι δύσκολο διοικητικό έργο, επειδή:

ü οι εναλλακτικές λύσεις αφορούν το μέλλον ενός οργανισμού, που ως γνωστόν

χαρακτηρίζεται για την αβεβαιότητα του. Υπάρχουν, δηλαδή, καταστάσεις (όπως είναι οι απρόβλεπτες πολεμικές συρράξεις, οι τεχνολογικές μεταβολές κ.ά.) που μπορούν να ανατρέψουν οποιαδήποτε σωστή απόφαση.

ü ο στόχος τον οποίο πρέπει να πετύχει μια απόφαση δεν είναι πάντα πλήρως

αποφασισμένος, λόγω αδυναμίας των ατόμων να συλλέξουν και να αναλύσουν όλες τις πληροφορίες που σχετίζονται με το πρόβλημα, και

ü σε πολλές περιπτώσεις οι αποφάσεις είναι περίπλοκες και οι παράγοντες που

περιλαμβάνονται σε αυτές είναι ασαφείς. Οι αποφάσεις που αφορούν τη συμπεριφορά του ανθρώπινου δυναμικού είναι παράδειγμα προς την κατεύθυνση αυτή.

Λόγω των παραπάνω δυσκολιών τα διοικητικά στελέχη χρησιμοποιούν διάφορες τεχνικές για την εξεύρεση της καλύτερης δυνατής λύσης. Μεταξύ των τεχνικών αυτών είναι και η τεχνική κόστους-ωφέλειας. Σε μια απόφαση του ΥΠΕΠΘ, για παράδειγμα, με γενικό αντικειμενικό σκοπό να βελτιωθεί η ποιότητα της παρεχόμενης εκπαίδευσης στους μαθητές της πρωτοβάθμιας εκπαίδευσης, η αποτελεσματικότητα (ή ποιότητα) μπορεί να μετρηθεί με επιβεβαιώσιμους παράγοντες, όπως είναι η σχέση του αριθμού των μαθητών ανά δάσκαλο, η χρήση σύγχρονων μέσων διδασκαλίας, η ύπαρξη δασκάλων ειδικοτήτων κ.ά. Σε γενικές γραμμές θα μπορούσαμε να υποστηρίξουμε ότι η συμβολή της παραπάνω τεχνικής βρίσκεται στο γεγονός ότι αναγκάζει το διοικητικό στέλεχος που παίρνει την απόφαση να εξετάσει διάφορες προτάσεις κάτω από το πρίσμα της αποτελεσματικότητας τους σε σύγκριση με το κόστος τους.

• Εφαρμογή της επιλεγμένης λύσης. Είναι το στάδιο κατά το οποίο η απόφαση

γίνεται σχέδιο δράσης και χαρακτηρίζεται ως μία καλή απόφαση. Ακόμη και αν τα προηγούμενα στάδια λήψης της απόφασης ήταν σωστά ο βαθμός υλοποίησης της είναι ένα κρίσιμο σημείο. Για να εξασφαλιστεί η αποτελεσματική υλοποίηση της απόφασης θα πρέπει αρχικά να γίνει προσεκτικός προγραμματισμός που θα περιλαμβάνει τον προσδιορισμό ατόμων και υλικών μέσων που χρειάζεται για την υλοποίηση του. Ακόμη απαιτείται καλή συνεργασία μεταξύ των διαφόρων υπηρεσιών και αποτελεσματικός συντονισμός και έλεγχος. Επιπλέον απαιτείται σταθερή διοικητική ηγεσία για να υπάρχει συνέχεια στο σχεδιασμό της πολιτικής του οργανισμού και συνεχής οργανωσιακή υποστήριξη.

• Έλεγχος, αξιολόγηση ,ανατροφοδότηση.

Είναι το τελευταίο στάδιο του πλαισίου της ορθολογικής λήψης απόφασης. Σ’αυτό το στάδιο ο μηχανισμός αξιολόγησης προσδιορίζει την έκταση επίτευξης των στόχων, τους παράγοντες που συνετέλεσαν στην επιτυχία ή την αποτυχία και το βαθμό επίλυσης του προβλήματος (Δεκλερής,1989).Με την διαδικασία της αξιολόγησης τα στελέχη της διοίκησης μπορούν να :

ü ελέγξουν όλες τις δραστηριότητες του οργανισμού και στη συνέχεια να διορθώσουν τις αποκλίσεις από τα προγραμματισθέντα και

ü Να διευρύνουν την εμπειρία τους ώστε να μπορούν να λαμβάνουν καλύτερες αποφάσεις στο μέλλον.

Η αξιολόγηση μπορεί να είναι εσωτερική ή εξωτερική δηλαδή από εξωοργανωσιακούς παράγοντες. Η εσωτερική αξιολόγηση έχει ως πλεονέκτημα την καλή γνώση του προγράμματος, την εμπιστοσύνη στην αξιολόγηση και τις αυξημένες πιθανότητες χρησιμοποίησης αυτών των πορισμάτων. Βασικό μειονέκτημα είναι η υποκειμενικότητα των αξιολογητών. Η εξωτερική αξιολόγηση αντίθετα έχει ως πλεονέκτημα την αντικειμενική κρίση, αλλά μειονεκτεί στη συλλογή των απαραίτητων πληροφοριών επειδή οι υπεύθυνοι του προγράμματος είναι επιφυλακτικοί απέναντι στους εξωτερικούς αξιολογητές (Δεκλερής,1989:119-120).Η αποτελεσματική αξιολόγηση δεν εξαρτάται λοιπόν από την εφαρμογή του ενός ή του άλλου τύπου αξιολόγησης αλλά μάλλον από την παιδεία του οργανισμού.

3. Μορφές λήψης αποφάσεων

Οι αποφάσεις ανάλογα με το βαθμό σταθερότητάς τους διακρίνονται σε:

•   προγραμματισμένες αποφάσεις, που είναι αποφάσεις ρουτίνας και λαμβάνονται εύκολα και από άτομα που βρίσκονται στα χαμηλότερα επίπεδα ιεραρχίας (πχ παραγγελίες βιβλίων).

•   απρογραμμάτιστες αποφάσεις, είναι αυτές που δεν μπορούν να προβλεφθούν γιατί λαμβάνονται σε μεμονωμένες και ειδικές περιπτώσεις ( π.χ καταλήψεις σχολείων ) όμως απαιτούν εμπειρία και μέγιστες ικανότητες των διοικούντων.

Βάσει του αριθμού των ατόμων που συμμετέχουν στη διαδικασία λήψης αποφάσεων, οι αποφάσεις διακρίνονται:

•   Σε ατομικές αποφάσεις, που λαμβάνονται από ένα άτομο συνήθως τον Διευθυντή, σύντομα και αξιοποιώντας όσες πληροφορίες διαθέτει εκείνη τη στιγμή.

Στις ατομικές αποφάσεις δεν υπάρχει χρονοτριβή και στην περίπτωση των ικανών και καλά εκπαιδευμένων στελεχών υπάρχουν πολλές πιθανότητες να αναγνωριστούν έγκαιρα τα προβλήματα του οργανισμού και να ληφθούν σωστές αποφάσεις. Υπάρχουν, βέβαια, και περιπτώσεις όπου η προσωπικότητα έχει αρνητική επίδραση, αφού, για παράδειγμα, ένα προσεκτικό, συντηρητικό διοικητικό στέλεχος επιλέγει συνήθως μια χαμηλού κινδύνου λύση. Επιπρόσθετα, τα διοικητικά στελέχη που αναζητούν την άριστη λύση σε ένα πρόβλημα είναι κατά κανόνα αναποφάσιστα, ενώ τα άκαμπτα ηγετικά στελέχη δυσκολεύονται στην αναγνώριση των προβλημάτων και στη δημιουργία εναλλακτικών προτάσεων.

Γενικά η αποτελεσματικότητα των ατομικών αποφάσεων εξαρτάται από την προσωπικότητα, την εκπαίδευση και την ικανότητα του ατόμου-στελέχους.

( Χατζηπαναγιώτου, 2003: 46)

•   Σε ομαδικές (ή συλλογικές) αποφάσεις, που λαμβάνονται από μια ομάδα ατόμων, όπως είναι η Σύγκλητος των ΑΕΙ, ο Σύλλογος Διδασκόντων των σχολικών μονάδων της πρωτοβάθμιας και δευτεροβάθμιας εκπαίδευσης κ.ά. Οι ομαδικές αποφάσεις είναι συνήθως χρονοβόρες και χαρακτηρίζονται για την ασάφεια της υπευθυνότητας. Από την άλλη πλευρά, πλεονεκτούν έναντι των ατομικών αποφάσεων, γιατί: πρώτο έχουν μεγαλύτερη ακρίβεια, επειδή συνδυάζουν τη γνώση πολλών ατόμων, δεύτερο παράγονται περισσότερες εναλλακτικές λύσεις, τρίτο αυξάνεται η αποδοχή των λύσεων και τέταρτο η διαδικασία της ομαδικής λήψης αποφάσεων είναι  σύμφωνη με τα δημοκρατικά ιδεώδη.

Οι συνθήκες με τις οποίες λαμβάνονται οι αποφάσεις είναι συνθήκες:

•  βεβαιότητας, που σημαίνει ότι το διοικητικό στέλεχος που παίρνει απόφαση για κάποιο πρόβλημα του οργανισμού έχει όλες τις πληροφορίες στη διάθεση του και επομένως μπορεί να προβλέψει το σχετικό πρόβλημα,

•   αβεβαιότητας, που συνεπάγεται ότι το διοικητικό στέλεχος δεν έχει στη διάθεση του όλες τις εναλλακτικές λύσεις και τις συνέπειες που έχει καθεμιά απ' αυτές, δηλαδή η απόφαση του στηρίζεται σε περιορισμένες πληροφορίες, και

•  κινδύνου, που σημαίνει ότι το διοικητικό στέλεχος συνδέει την ύπαρξη κάθε εναλλακτικής λύσης και το κόστος αυτής με μια εκτίμηση της πιθανότητας επιτυχίας της. Στην προκειμένη περίπτωση ο κίνδυνος εκφράζεται με τη μορφή της πιθανότητας.

Συνοπτικά μπορούμε να πούμε ότι η ποιότητα των λαμβανομένων αποφάσεων εξαρτάται από δύο βασικούς παράγοντες: την ποιότητα των διαθέσιμων πληροφοριών και την κρίση των διοικητικών στελεχών.

Τέλος, ανάλογα με τα διοικητικά επίπεδα λήψης αποφάσεων, οι αποφάσεις μπορούν να διακριθούν:

•  σε στρατηγικές αποφάσεις, που λαμβάνονται στα ανώτατα ιεραρχικά κλιμάκια και αναφέρονται στη χάραξη κατευθυντήριων γραμμών του οργανισμού,

•  σε λειτουργικές αποφάσεις, που λαμβάνονται συνήθως στα κατώτερα ιεραρχικά κλιμάκια και αφορούν την υλοποίηση των αντικειμενικών σκοπών που τέθηκαν από την ανώτατη ηγεσία.

4. Συμμετοχικότητα στη λήψη αποφάσεων

Η εξουσία και η λήψη των αποφάσεων διαμοιράζονται σε μερικά ή σε όλα τα μέλη της εκπαιδευτικής μονάδας και η λειτουργία του σχολείου στηρίζεται στις δημοκρατικές αρχές, στην ενδυνάμωση του επαγγελματία εκπαιδευτικού, στις κοινές αξίες των μελών του σχολείου, στη συμμετοχή όλων, στην αποδοχή των αποφάσεων, αλλά και στη δέσμευση ότι αυτές θα υλοποιηθούν. Οι προαναφερόμενες συνθήκες συμβάλλουν ώστε να δημιουργηθεί μια κουλτούρα συνεργασίας στην εκπαιδευτική μονάδα. Η κουλτούρα αυτή στηρίζεται στην αναγνώριση της αξίας των ατόμων και της ομάδας με τρόπο που αφενός να επιτυγχάνονται αποτελεσματικά οι στόχοι του οργανισμού και αφετέρου να καλλιεργείται ένα κλίμα αμοιβαίου σεβασμού, εμπιστοσύνης και ασφάλειας (Χατζηπαναγιώτου, 2005:65). Άλλωστε συμμετοχή σημαίνει πνευματική και συναισθηματική σχέση των εκπαιδευτικών που υπηρετούν σ’ ένα σχολείο. (Καμπουρίδης, 2002:86). Η λήψη των αποφάσεων από την ομάδα έχει μεγάλη σημασία . Όπως αποδεικνύεται από τη βιβλιογραφία, η συμμετοχή των εργαζομένων στη διαδικασία λήψης μιας απόφασης αυξάνει την παραγωγικότητα. (Πασιαρδής, Π., 2004 : 204)

Η λήψη ομαδικών αποφάσεων έχει ιδιαίτερη βαρύτητα στην εκπαίδευση, όπου τα προβλήματα των σχολικών μονάδων είναι συνήθως σύνθετα και χρειάζονται συντονισμό και αλληλεπίδραση των εκπαιδευτικών λειτουργιών στην αντιμετώπισή τους. Με την ψήφιση του Ν.1566/1985, η πολιτεία επεδίωξε την προώθηση της διοικητικής αποκέντρωσης και του δημοκρατικού προγραμματισμού στο χώρο της εκπαίδευσης, εισήχθηκε ο θεσμός του Συλλόγου Διδασκόντων ως όργανο σχολικής διοίκησης. Η αποτελεσματικότητα μιας ατομικής ή συλλογικής απόφασης κρίνεται με ορισμένα κριτήρια που ορίζουν και την έννοια αποτελεσματικότητα.( Τζωρτζάκης & Τζωρτζάκη ,σελ: 99-100)

Για να κατανοήσουμε τη διαδικασία λήψης μιας απόφασης, θα πρέπει να λάβουμε υπόψη τη δυναμική των ομάδων που λαμβάνουν τις αποφάσεις. Η δυναμική μιας ομάδας διαμορφώνεται από τη συμπεριφορά και το ρόλο κάθε μέλους της ομάδας. Οι διαδικασίες με τις οποίες λαμβάνονται οι αποφάσεις καθορίζουν και το κλίμα που επικρατεί στον οργανισμό. Δε μένουν όλοι ευχαριστημένοι με τις αποφάσεις. Συχνά μάλιστα δημιουργούνται συγκρούσεις που εμποδίζουν την αποδοτική λειτουργία των εκπαιδευτικών μονάδων. Για να διασφαλιστεί όμως η αποτελεσματικότητα του Συλλόγου Διδασκόντων πρέπει να συντρέχουν όλες εκείνες οι προϋποθέσεις που καθιστούν μια μικρή ομάδα αποτελεσματική. Αυτές είναι οι παρακάτω:

ü Το μέγεθος της ομάδας (συμμετοχή στη λήψη και υλοποίηση αποφάσεων).

ü Τα χαρακτηριστικά των μελών της (γνώσεις, ικανότητες σε σχέση με το έργο).

ü Τη συνοχή της (ελάττωση συγκρούσεων, καλύτερη επικοινωνία, συναίνεση και ικανοποίηση).

ü Την ηγεσία της ομάδας (δημιουργία οράματος, καθοδήγηση, προώθηση και προσανατολισμός συμπεριφοράς μελών για επίτευξη στόχων).

ü Το κλίμα της ομάδας (από τις αξίες, διαθέσεις και το ηθικό των μελών της καθορίζεται ο βαθμός συνεργασίας και συμμετοχής τους στην παραγωγή ομαδικού έργου).

Ο διευθυντής θα πρέπει να γνωρίζει τη δυναμική των ομάδων και να τις χειρίζεται αποτελεσματικά. Να αναγνωρίζει τις συγκρούσεις και να τις διευθετεί κατάλληλα. Να ενθαρρύνει τις ομάδες εργασίας, Να φροντίζει για τη σωστή σύνθεση των ομάδων και τη συγκρότηση αποδοτικών ομάδων.

Η χρηστή διοίκηση επιβάλλει στον ηγέτη να δώσει εξηγήσεις στη μειοψηφία που είναι δυσαρεστημένη και να προσπαθήσει να τη κερδίσει, ώστε η απόφαση που λήφθηκε να μπορεί να εφαρμοστεί με επιτυχία και με τη συμμετοχή όλων. Γενικά το όφελος του οργανισμού από τη συγκεκριμένη απόφαση πρέπει να είναι μεγαλύτερο από την πιθανή ζημιά. ( Πασιαρδής, 2004 : 208)

Ο ορθολογικός προγραµµατισµός σε συνδυασµό µε µια συµµετοχική διαδικασία λήψης αποφάσεων έχει σαν αποτέλεσµα την αναβάθµιση της ποιότητας του εκπαιδευτικού έργου ,τη διευκόλυνση της αξιολόγησής του και την ανάπτυξη του. Η συμμετοχή στη διοίκηση της σχολικής µονάδας προσφέρει στον εκπαιδευτικό τη δυνατότητα να ελέγχει πραγματικά το έργο του και να συµβάλλει υπεύθυνα στο σχεδιασµό και την υλοποίησή του δίνοντας του έτσι ένα αίσθημα αυτονοµίας (Ξηροτύρη –Κουφίδου 2003 :58)

5. Συγκρούσεις κατά τη λήψη αποφάσεων

Η συμμετοχική διαδικασία ωστόσο µπορεί να παρουσιάσει ορισµένα από τα µειονεκτήµατα που παρουσιάζουν οι οµάδες. Καθώς µέσα σε µια οµάδα αναπτύσσεται µια δυναµική, υπάρχει πάντοτε ο κίνδυνος στη διαδικασία λήψης µιας απόφασης να υπάρξουν διαφωνίες, αντιθέσεις έως και συγκρούσεις λόγω διαφορετικών συµφερόντων, διαφορετικού συστήµατος αξιών ή και διαφορετικής ιεράρχησης των στόχων από τις οµάδες ( Αθανασούλα – Ρέππα Α. 1999:93)

Οι πηγές των συγκρούσεων σε έναν εκπαιδευτικό οργανισµό είναι ποικίλες και σχετίζονται τόσο µε τα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της σχολικής µονάδας όσο και µε την νοοτροπία και την ιδιοσυγκρασία που χαρακτηρίζει το ανθρώπινο δυναµικό της. Προκύπτουν µέσα από την αλληλεπίδραση του εξωτερικού περιβάλλοντος του οργανισµού (πολιτικό, κυβερνητικό, πολιτιστικό ) µε το εσωτερικό (ιδεολογία, δοµή ). (Πασιαρδής Π., 2004:186 )

Συνεπώς οι διαφωνίες και οι αντιθέσεις µέσα σε ένα εκπαιδευτικό οργανισµό είναι πιθανό να προέρχονται από:

την οργανωτική δομή του οργανισμού που ενδέχεται να χαρακτηρίζεται

από γραφειοκρατία, ανεπαρκή υλικοτεχνική υποδομή και ανομοιογένεια προσωπικού.

την στρατηγική επικοινωνίας που ο οργανισμός υιοθετεί. Ελλιπής ή

καθυστερημένη ενημέρωση του εκπαιδευτικού προσωπικού για θέματα που το αφορούν άμεσα και ανεπαρκής ανταλλαγή πληροφοριών δημιουργεί δυσαρέσκεια και εντάσεις. Η ροή πληροφοριών μέσα σε ένα οργανισμό παίζει καθοριστικό ρόλο στην εύρυθμη λειτουργία του.

Τις αντιθέσεις μεταξύ των ομάδων που αναπτύσσονται μέσα στους

εκπαιδευτικούς οργανισμούς και οι οποίες μπορεί να πρεσβεύουν διαφορετικά συμφέροντα και να ασπάζονται διαφορετικές αξίες. Η αντιπαλότητα τους πηγάζει πολλές φορές από το γεγονός ότι προσπαθούν κα κυριαρχήσουν έναντι των άλλων. Ο ανταγωνισμός αυτός οδηγεί σε συγκρούσεις.

Τους ανθρώπινους παράγοντες. Κάθε άτομο έχει το δικό του σύστημα

αξιών τη δική του ιδιοσυγκρασία και αντιλαμβάνεται ενδεχομένως διαφορετικά από τους άλλους τον κοινωνικό και επαγγελματικό του ρόλο. Ο καθένας διαθέτει το προσωπικό του «αντιληπτικό φίλτρο» που επηρεάζει άμεσα το τρόπο με τον οποίο νοηματοδοτεί τα γεγονότα ώστε να ταιριάζουν με τις προσωπικές του ανάγκες και ενδιαφέροντα.

Φυσικά υπάρχουν και περιορισμοί στη διαδικασία λήψης αποφάσεων όπως: ο συγκεντρωτικός χαρακτήρας του ελληνικού εκπαιδευτικού συστήματος, η ακατάλληλη υλικοτεχνική υποδομή, το ανεπαρκές ανθρώπινο δυναμικό, η πιθανή έλλειψη ευελιξίας, η πιθανή έλλειψη αξιοπιστίας και παροχής ολοκληρωμένων πληροφοριών.

Για την αντιμετώπιση αυτών των δυσκολιών απαιτούνται αλλαγές στην πολιτική της μονάδας, στον τρόπο εργασίας του προσωπικού, στην εκπαίδευση και επιμόρφωσή του, στον εξοπλισμό στους χώρους.

Προπαντός όμως απαιτείται η αλλαγή της κουλτούρας της σχολικής μονάδας. Θα πρέπει όλα τα μέλη της έχοντας ως κύριο στόχο την παροχή ποιοτικότερης εκπαίδευσης, να εγκαταλείψουν τη δημοσιοϋπαλληλική νοοτροπία τους, να εφοδιαστούν με θέληση και αποφασιστικότητα και να δουλέψουν ακόμα και σε βάρος του χρόνου και της προσωπική στους άνεσης.

Η ικανότητα του Διευθυντή να μεταδώσει σε όλους την αίσθηση της κοινής αποστολής και να αρθρώσει ένα ελκυστικό όραμα που θα λειτουργήσει ως κινητήριος δύναμη για όλη την ομάδα θα αποτελέσει την πιο σημαντική ίσως συμβολή του σε αυτήν την προσπάθεια. (Goleman D., 2000:321) Η εκτέλεση της απόφασης είναι εξίσου σημαντική με τη λήψη της και ο τακτικός έλεγχος των ενεργειών που θα πραγματοποιηθούν θα βοηθήσει στον αποτελεσματικό συντονισμό των ενεργειών.

6.Συμπεράσματα

Στην εποχή της πολυπλοκότητας και των συνεχών αλλαγών που ζούμε, το αίτημα της αναβάθμισης του εκπαιδευτικού μας συστήματος είναι πιο επίκαιρο και αναγκαίο από ποτέ. Μέσα στην μεταφορά της κοινωνίας της γνώσης και της μάθησης, η εκπαίδευση γίνεται στρατηγικά και διαρθρωτικά εποικοδομητική των προσδοκιών και των πολιτικών διαχείρισης της αλλαγής και της καινοτομίας, σε όλα τα πεδία της προσωπικής και δημόσιας ζωής.

Στην παρούσα πραγματικότητα θεωρείται αυτονόητη η σημασία των εκπαιδευτικών αποφάσεων δεδομένου ότι είναι αυτές που αναδεικνύουν και εξελίσσουν έναν οργανισμό ή τον καταστρέφουν. Ο σύλλογος διδασκόντων λειτουργεί ως συλλογικό όργανο διοίκησης της σχολικής μονάδας και κατά συνέπεια και λήψης αποφάσεων.

Ο εκπαιδευτικός λοιπόν στο σημερινό Ελληνικό σχολείο λειτουργεί ως συνδιαμοφωτής της εσωτερικής πολιτικής του , αν και τα περιθώρια ελευθερίας είναι περιορισμένα .Ένα πιο αποκεντρωμένο σύστημα διοίκησης θα μπορούσε να συμβάλλει στην ενδυνάμωση της εκπαιδευτικής μονάδας ώστε αυτή να αποτελέσει κινητήριο μοχλό για την αλλαγή και την καινοτομία.

ΒΙΒΛΙΟΓΡΑΦΙΑ

Αθανασούλα-Ρέππα, Α.(1999), «Λήψη αποφάσεων στο χώρο της εκπαίδευσης». Στο:

Διοίκηση Σχολικών Μονάδων του ΕΑΠ, Τόμος Α΄. Πάτρα

Δεκλερής, Μ.(1989) Η Συστηματική Σχεδίαση της Δημόσιας Πολιτικής στο βιβλίο:

Διοίκηση Συστημάτων. Εκδόσεις Αν Ν. Σάκκουλα, Αθήνα-Κομοτηνή

Ζευγαρίδης,Σ.(1978),Οργάνωση και Διοίκηση, Εκδόσεις Αφοί Κυριακίδη, Θεσσαλονίκη Τόμος Β

Καμπουρίδης, Γ. (2002). Οργάνωση και Διοίκηση ΢χολικών Μονάδων. Αθήνα:

Κλειδάριθμος.

Κουτούζης, Μ.: (1999α), «Ο σχεδιασµός προγραµµατισµός στις εκπαιδευτικές µονάδες»,

στο Ε.Α.Π. «∆ιοίκηση Εκπαιδευτικών Μονάδων», τ. Α΄, εκδ. Ε.Α.Π., Πάτρα

Ξηροτύρη-Κουφίδου Στ.,(2003) «Η συμμετοχική διοίκηση στη σχολική μονάδα».

Πασιαρδής,Π. (1994).Προς ένα σύστημα αξιολόγησης του έργου του εκπαιδευτικού.

Εκδ. Gutenberg, Aθήνα

Πετρίδου, Ε. (2002),Διοίκηση ποιότητας στην εκπαίδευση

Πετρίδου, Ε. (2000), «Πρόταση µιας πρότυπης διαδικασίας προγραµµατισµού του έργου της σχολικής µονάδας». Στο:Παπαναούµ, Ζ.(2000) (επιµ.), Ο προγραµµατισµός του εκπαιδευτικού έργου στη σχολική µονάδα.. Θεσσαλονίκη: Α.Π.Θ.

Σαϊτη. Α.-Χ.Σαϊτης,( 2012 ) Οργάνωση και Διοίκηση της Εκπαίδευσης ,Αθήνα .

Τζωρτζάκης Κ & Τζωρτζάκη Αλ, (1992) Μάνατζμεντ η ελληνική προσέγγιση. Αθήνα.

Ερευνητική Προσέγγιση, Εκδόσεις Γιαχούδη, Θεσσαλονίκη

Τύπας, Γ. & Κατσαρός, Γ. Εισαγωγή στη Διοικητική Επιστήμη, Αθήνα, Gutenberg, 2003

Χατζηπαναγιώτου, Π. (2003) Η διοίκηση του σχολείου και η συμμετοχή των

εκπαιδευτικών στη διαδικασία λήψης αποφάσεων. Θεσσαλονίκη : Αδελφοί Κυριακίδη

Χατζηπαναγιώτου, Π. (2005). Το Σχολείο ως εκπαιδευτικός οργανισμός. Στο Καψάλης

Α., (επιμ.), Οργάνωση και Διοίκηση Σχολικών Μονάδων. Θεσσαλονίκη: Πανεπιστήμιο

Μακεδονίας

Goleman, D. (2000). Leadership that gets results. Harvard Business Review

Koontz H. –C.O’Donnell (1984) Οργάνωση και Διοίκηση εκδ. Παπαζήση, Αθήνα

Williams, J.C.(1984) Effects of Group Interaction on Decision Making: An Analysis of

Peter L.J and Hall (1969) The Peter Principle, Bantam Books Inc, New York.

© Copyright-VIPAPHARM. All rights reserved